Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала - страница 13

В топе списка, конечно, наличие клиентской базы. Одновременно, это одно из самых популярных требований для менеджеров по продажам. Логично? Да. Удобно для руководителя? Конечно, да. Такой сотрудник, потенциально может сразу принести прибыль. Удивлен, что далеко не каждый такой руководитель задает себе вопрос – откуда эта клиентская база? Как он смог её взять у прошлого работодателя? Является ли это нарушением положения о коммерческой тайне прошлого работодателя? Участвует ли руководитель, таким образом, в схеме шпионажа? Ведь можно нанять менеджера, взять его базу, а потом уволить по профнепригодности (кстати, так некоторые делают, хотя на практике, эффективность таких методов немаксимальная, такие руководители получают только контакты клиентов). Если руководитель берет себе менеджера с клиентской базой от прошлого работодателя, осознает ли он, что станет следующим в списке «бывших работодателей, у которых забрали часть клиентской базы».

В любом случае, решает всегда руководитель. Это его риски. Не стоит эти риски перекладывать на внутреннего HR или рекрутера. Даже при хороших рекомендациях. Если человек забирает всё, что плохо лежит – он будет это делать везде.

Второе популярное деструктивное требование – требование существенно большего опыта и знаний, чем требует вакансия. Такое деструктивное требование, например, получается, если из обязательного требования его не получается перенести во второстепенное. Надуманным его не назовешь: руководитель искренне считает, что чем опытнее, тем лучше. Если руководитель непреклонен и требует очевидного overqualified – что же, такого реально найти, если будет чем привлечь (деньги, близость к дому, более простая работа, если устал). Деструктивность заключается в том, что любой очевидный overqualified работает в компании только до момента, пока его мотивируют внешние факторы. А внешние факторы мотивируют недели, месяцы, но не годы. Самое неприятное – сам он не всегда уходит, а у руководителя будет вызывать ощущение суперпрофессионала, при этом будет тихонько не специально разрушать компанию (отдел, процесс, направление). Дело в том, что overqualified соглашается на понижение в должности и функционале (в рамках своего направления, горизонтальный рост не в счет в данном случае) лишь в 10 % случаев, когда им движет глубокая внутренняя мотивация – ему чрезвычайно интересен ваш продукт, или вы как руководитель, и под вашим началом он хочет работать, его вдохновляет миссия компании, в такой компании он будет видеть свой труд с большим смыслом. Но это всего лишь 10 %. Это очень ценные люди. Даже ради них можно пытаться что-то такое найти. Но основная масса (90 %) overqualified, согласившихся на фактическое понижение – это банальные и перечисленные выше внешние факторы. Тут ещё надо отметить, что особняком идет ситуация с кандидатами определенного возраста. Так, например, приблизительно после 50 лет стоимость сотрудника падает (реалии рынка), такой overqualified вообще не попадает в мою вышеприведенную статистику. У многих из них смена места работы является не следствием внутренней или внешней мотивации, а жизненной необходимости (несмотря на высокую квалификацию, такие сотрудники могут долго искать работу в соответствии со своим профессиональным уровнем).