Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала - страница 22

• График работы.

• Способ оформления сотрудника.

Дополнительно:

• Как по-другому может называться эта должность?

• Существует ли список компаний (каких?), однозначно подходящих нам по вакансии («компании – доноры»).

• Является ли данная должность уникальной, или в других компаниях есть люди, выполняющие аналогичный функционал на аналогичной должности?

В реальности нечасто бывают случаи, когда рекрутер (особенно, из кадрового агентства) владеет всей представленной информацией. Часто руководители просто не дают часть данных, а некоторые данные рекрутер сам может счесть несущественными в конкретном случае. Рекрутер должен обладать достаточной, но не обязательно всей информацией, чтобы принимать решения на своем уровне. Это самое главное, что можно сказать о полноте сведений. Об этом следующий раздел.

Боязнь некомпетентности – это состояние, когда рекрутер знает, что не владеет каким-то знанием и соответствует такому стилю поведения:

• Стремится уйти от обсуждения вопроса, в котором не компетентен.

• Соглашается со всеми доводами, которые приводит кандидат, в вопросах, в которых не разбирается.

• Не просит кандидата объяснить какие-то непонятные ему вещи.

Простым языком, это состояние, когда рекрутер чего-то не знает, но очень боится это показать. Это очень частое явление среди рекрутеров, особенно среди универсалов, не имеющих специализации по отрасли, потому что рекрутер постоянно работает «на поле кандидата» – то есть говорит о материях, в которых сам не является специалистом, а его собеседник является.

Одно из главных плохих последствий боязни некомпетентности заключается в том, что рекрутер не может разобраться в вопросе «на месте» (например, стесняется спросить). Таким образом, ответы кандидата не несут здесь и сейчас полезной информации и не могут быть подвержены никакой адекватной оценке. А значит, и своевременных вопросов задать не получится. Второе плохое последствие: рекрутер, в целом, плохо работает с дефицитом информации. Он пытается себя «насытить» информацией, но ему всё время мало. Любая область, в которой есть хоть какая-то неопределенность, вызывает ступор.

И тут хотел бы использовать популярное понятие – «рациональное неведение». В общем смысле это ситуация, когда приобретение дополнительных знаний стоит больше (денег, усилий, времени, нервов, своих и чужих, в конце концов), чем возможная польза от этих знаний.

Есть грань, кстати, не такая уж и тонкая, между рациональным неведением и ситуациями, которые логично могли бы вызывать боязнь некомпетентности. Так, например, рекрутер должен стараться знать об искомой должности максимум, кроме тех сведений, которые, собственно, делают искомого специалиста специалистом.

Я приведу наглядный пример.

Допустим, рекрутер подбирает главного бухгалтера. Он должен знать базовые вещи о бухгалтерии: виды налогообложения, формы юридических лиц, названия и номера основных участков бухгалтерского учета, основные аббревиатуры (сертификаты, международные стандартны, российские стандарты; смотря, что нужно), основные программы, их названия, их применение, схожесть или заметные различия в бухгалтерском учете между разными отраслями. Он должен знать, каковы формы бухгалтерской отчетности (хорошо бы увидеть их разок-другой заполненными), с какой периодичностью они сдаются, как исчисляются налоги (на школьном уровне), их процентную ставку. Неплохо, если он понимает, почему актив равен пассиву (это уже неочевидная потребность). Здорово, если рекрутер разберется, что такое дебет, кредит в операциях, в общих чертах. Всё это – пример рационального получения знаний. Во-первых, их легко получить без усилий. Во-вторых, эти знания можно получить быстро. В-третьих, не зная всё это, вообще сложно говорить о какой-то внятной оценке главного бухгалтера.