– Которые были сделаны в прошлом месяце.
– Этот прогноз неверный. Мы же еще неделю назад договорились, что в нем не учтены сезонные колебания, – ответил Агмейер.
– Черт возьми, да конечно учтены! – не согласился Блумфилд. – Дотти сама это вчера подтвердила.
Агмейер бросил недовольный взгляд на Пеллман:
– Это когда было?
– Да, Бен, он прав, – ответила она, пожав плечами, но явно не желая поддержать предложение Блумфидла. – Я все пересчитала на основе самых последних данных по рынку. Все указывает на то, что в регионах интерес потребителей к нашей продукции растет. Даже если не делать дополнительной рекламы, мы сохраним рост продаж.
– Ты этому веришь, Том?
– Конечно, Бен. Продавцы тоже это подтверждают.
– Тогда почему же мы не хотим купить большой грузовик? – спросил Блумфилд.
Пеллман покачала головой.
– Найти надежного и опытного водителя на небольшой фургон будет гораздо проще.
– Это точно, – поддержал ее Дарфилд, наклоняя голову в сторону Блумфилда.
– Помните, что было три года назад? – спросил Агмейер. – Как мы мучились с водителями той большой фуры? Они ее ненавидели: она же неповоротливая, как танк.
– Они уволились из-за маленькой зарплаты, а не из-за машины, – не согласился Блумфилд. – А теперь мы можем предложить рыночную зарплату. Кроме того, фурами новых моделей гораздо проще управлять.
– Да не может быть просто управлять восьмиосным грузовиком, Марти, – не выдержала Пеллман.
– А ты откуда знаешь? Ты грузовик не водила.
– Главная проблема – загрузка мощности. Как часто мы сможем полностью загружать эту новую фуру? Или хотя бы наполовину? – продолжал Агмейер. – Мы с Дотти считаем, что для большинства доставок фургон будет гораздо удобнее, а в тех случаях, когда его объема недостаточно, мы сделаем сверхурочные рейсы.
– А еще фургон эффективнее с точки зрения пробега, – добавила Пеллман, – и обслуживать его проще. То есть в целом он надежнее.
– Да, Марти, это верно, – согласился Дарфилд.
Марти показалось, что коллеги загнали его в угол:
– Но вы забываете об экономии! На одном большом грузовике можно увезти втрое или даже вчетверо больше, чем в фургоне. А еще есть имидж компании: мелкие фургоны ассоциируются с небольшим бизнесом, а большегрузные фуры с нашими логотипами будут формировать у потребителя образ крупной компании. Наша репутация укрепится, и на продажах это скажется позитивно.
– Может, и так, – ответила Пеллман, – но ты представляешь, сколько стоит фура? Она втрое дороже фургона.
– Это тоже важно, Марти, – сказал Дарфилд.
– Именно, – поддержал Агмейер. – Самое важное – прибыль. И потом, как двое наших главных конкурентов подошли к увеличению автопарка? Стали закупать небольшие фургоны!
– Действительно. – Дарфилд даже не задал вопрос, а подтвердил слова Агмейера.
– Но у них совсем другая ситуация, – возразил Блумфилд.
– Мы все работаем на одном и том же рынке, Марти, – сказал Дарфилд. – У Дотти и Бена сильные аргументы, и нам нужно переходить к другим вопросам. Думаю, будем покупать фургон.
Так они и сделали. Продажи продолжали расти, через полгода стало очевидно, что мощности автопарка снова не хватает, и компании пришлось покупать еще один автомобиль. Блумфилд был прав: нужно было сразу покупать большую фуру.
Почему руководство компании приняло неверное решение? В какой момент обсуждение предложения – или проблемы – пошло не в ту сторону? Что можно было сделать иначе? Как нужно было подойти к обсуждению и выработке решения?
