Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти - страница 11

Даже если оставить подобные дилеммы, концепция ограниченной рациональности позволяет сделать несколько выводов, принципиальных для понимания управленческой деятельности. Даниэль Канеман со своим коллегой Амосом Тверски (1937–1996) доказали, что большинство ошибок в оценке ситуации и принимаемых решениях вызвано не влиянием эмоций, а самим механизмом мышления. Людям свойственно экономить интеллектуальные ресурсы, обращаясь к различным эвристическим методам сбора информации и выбора подходящей альтернативы. Применение подобных методов приводит к появлению множества психологических ловушек, которые, в свою очередь, являются причиной неправильных расчетов и ошибочных суждений. К указанным ловушкам относятся: при работе с информацией – непропорционально большое значение отдается непротиворечивой, легко воспринимаемой и быстро вспоминаемой информации; при выборе альтернатив – более ценными представляются те варианты, которые сохраняют существующее положение дел или позволяют оправдать ранее принятые решения; при решении проблем наблюдается стремление подменять проблемы на более понятные и легкие; при оценке вероятностей – склонность опираться на недостаточное количество наблюдений с преувеличением когерентности (связанности) и казуальности (причинности) наблюдаемых явлений; при формировании суждений существенной является зависимость не только от содержания, но и от формы подачи информации, а также от неконтролируемого влияния неосознаваемых событий. Ситуация усугубляется тем, что подобные ловушки часто объединяются вместе, усиливая друг друга и затрудняя путь к правильному решению^>36.

Упоминая экономию интеллектуальных ресурсов, нельзя не сказать о такой важной составляющей, как опыт. Глупо отрицать значительные преимущества опыта, который позволяет быстрее справляться со знакомыми задачами, а также оберегает от уже пройденных опасностей. Но и у этой медали есть обратная сторона. Желая упростить сложные проблемы и сократить вероятность ошибок, люди становятся заложниками привычных решений и выработанных шаблонов. В одной из своих работ, посвященных восприятию риска, К. Эрроу отмечал, что людям свойственно оценивать правдоподобность будущего события по степени его сходства с настоящим моментом, игнорируя при этом как вероятность прогнозов, так и качество эмпирических наблюдений – например, размер используемой выборки^>37.

«Генералы всегда готовятся к прошлой войне», – любят шутить в Британии. Прошедший через две мировые войны Черчилль, как никто, признавал правдивость этого ироничного замечания. В 1914 году он наблюдал, как, следуя тактическим установкам прошлого века, французские военачальники одели пехоту в яркие синекрасные цвета и отправили в безумное наступление навстречу винтовкам и пулеметам. В 1940 году военные стратеги не придали значение танкам и авиации, заплатив за свою привязанность устаревшим концепциям прорывом фронта и капитуляцией Франции. «В любой период нашей жизни мы продолжаем верить в то оружие и те уроки, которые дала нам прошлая война, – резюмировал в этой связи Черчилль. – Необходим удар извне, чтобы заставить пересмотреть наш опыт и установить новое соотношение вещей»^>38. Не дожидайтесь удара, скептически относитесь к аналогиям прошлого, считайтесь с настоящим и смотрите в будущее.

Легко сказать. На самом деле стремление держаться за проверенные наработки связано не только с экономией интеллектуальных ресурсов, но и с целым набором психологических факторов, в том числе увеличивающимся в процессе жизни консерватизмом и одновременно снижающейся способностью к обучению и освоению нового. Не стоит забывать и про сформировавшийся стиль управления – «ловушку компетентности», как ее назвал Дж. Пфеффер. «Руководители достигли успеха благодаря тому, что умеют делать определенные вещи определенным образом». Но стоит ситуации измениться, как их подходы оказываются неэффективными. И часто вместо того, чтобы отказаться от них, руководители обращаются к старым приемам еще тверже, проявляя упорство и усугубляя положение