С театра войны 1877–1878. Два похода на Балканы - страница 8

В результате автоматизации большую часть штата можно сократить, а самой сильной части предоставить новые обязанности. Представим такую ситуацию: в компании было сто сотрудников, которые выполняли все еженедельные задачи суммарно за 10 тысяч часов. При этом получали они если и хорошую, то точно не самую высокую зарплату, поскольку деньги делились между большим количеством людей. Получается, мотивация была средней. И вот, в один прекрасный момент в организации начинается автоматизация бизнес-процессов. Работники не могут не замечать этого: они ощущают, что задач у них стало меньше, что раньше на выполнение какой-то работы требовалось восемь часов, а стало хватать четырех. Они начинают понимать, что, вероятно, скоро штат будут сокращать. Начинается конкуренция, мотивация возрастает, все стараются доказать, почему именно их нужно оставить в компании. Спустя какое-то время руководство-таки увольняет половину или даже три четверти сотрудников, оставляя самых сильных. К слову, иногда все происходит гораздо быстрее: практически сразу после внедрения автоматизации с большей частью работников расстаются, и многочисленный штат становится маленькой, но очень продуктивной командой.

Оставшиеся люди, у которых, скорее всего, и так была высокая мотивация, становятся еще больше заинтересованы в качественном исполнении обязанностей: их зарплаты, бонусы, премии наверняка сильно выросли. Но даже при таком росте в итоге все равно удается очень сильно сократить расходы на оплату труда. Число причин менять работу стремится к нулю, что, к слову, позволяет не тратить ресурсы на найм.

Конечно, с позиции сотрудника такие размышления могут выглядеть цинично. Но можно взглянуть на это с другой стороны: те, кто попал под сокращение, рано или поздно все же станут частью маленькой, но сильной команды, пусть и в другой организации. Чем больше на рынке таких близких идеалу компаний, тем выше конкуренция, тем лучше качество продукта, тем стремительнее рынок развивается.

Эффективность труда возрастает не только благодаря увеличению мотивации, но и в связи с тем, что специальные сервисы обеспечивают понимание профессиональных обязанностей. Каким бы продуктивным ни было обучение, сотрудник всегда может что-то забыть, перепутать, неверно трактовать. Специальные сервисы легко устраняют эти пробелы: работник каждый день открывает компьютер и видит перед собой четкие инструкции, что позволяет избежать ошибок.

Также автоматизация повышает скорость коммуникации между специалистами и отделами, делает управление более эффективным. Существует такая закономерность: управление более чем двенадцатью людьми не может быть эффективным. Конечно, если штат большой, можно выстроить целую иерархию, например: 200 простых сотрудников ⇐ 20—30 менеджеров ⇐ 10 ведущих менеджеров ⇐ 5 руководителей отделов ⇐ 2 директора ⇐ владелец фирмы. Казалось бы, у каждого руководителя в такой организации в прямом подчинении будет даже меньше, чем 12 человек: чем не идеал? Но подобные структуры очень сильно перегружают операционную систему, делают ее неэффективной, затрудняют бизнес-процессы. Гораздо лучше, когда структуры как таковой нет, либо когда она минимальна.

Так, в команде iGorod работает 25 человек. У меня в прямом подчинении находится три человека. Таким образом, мне не нужно без особой необходимости вникать в каждый происходящий в компании процесс. Этим занимаются сами сотрудники – менеджеры. Я же в это время могу со свежей головой обдумывать идеи о развитии бизнеса, открывать новые компании или просто отдыхать, путешествовать и проводить время с семьей. Если же возникают какие-то проблемы, я решаю их с тремя руководителями. А когда возникают вопросы, по которым мы не можем прийти к единогласному решению, мы обращаемся к искусственному интеллекту за дополнительными идеями. К слову, сегодня при возникновении проблем можно спокойно обращаться за советами к нейросетям, что еще больше упрощает жизнь.