Где видит себя ваш мозг в ближайшие пять лет
Все исследования, связанные с мозгом и работой, напомнили мне об одном случае из жизни.
Я поступил на новую работу и должен был присутствовать на обязательном «ознакомительном семинаре», который продолжался целый день. На этом семинаре новым сотрудникам рассказывали о целях компании, внутренней политике и т. п. Естественно, там было смертельно скучно. После обеда нам излагали ценности компании. И вот тут-то я заснул.
Очнулся я, когда лектор спросил: «Итак, Дин, каковы же наши три основные ценности?» Поскольку мозг мой находился в полусознательном состоянии, я выпалил: «Оправдывать доверие общества, защищать невиновных и следовать духу закона?» В аудитории повисло неловкое молчание. И неудивительно – ведь вместо того чтобы назвать ключевые ценности компании, которые только что обсуждались, я изложил правила действий героя фантастического фильма 80-х годов «Робокоп». И это было не совсем уместно.
Мой опыт довольно характерен, хотя не у всех он связан с кино. Вы наверняка слышали множество историй о людях, которые изо всех сил боролись со сном во время столь же скучных мероприятий, семинаров, конференций и т. п., присутствовать на которых их заставил работодатель. Похоже, этот факт современной служебной жизни весьма раздражает всех, кроме высшего руководства. Зачем же все это делается? Зачем настаивать на подобных занятиях, которые никому не нравятся и отвлекают от реальной работы?
Все очень просто: многие организации хотят, чтобы их работники были счастливы, и прикладывают все усилия (в том числе и большие деньги) к тому, чтобы достичь этой цели – устраивают занятия по тим-билдингу, приглашают мотивационных консультантов, проводят семинары, организуют опросы и выездные мероприятия и т. п. Конечно, чаще всего это делается не из щедрости. Как ни цинично звучит, но счастливые работники приносят больше прибыли.
Есть немало доказательств, что у счастливых работников производительность труда на 37 процентов выше. Если у вас работают сто человек, и все они счастливы, они могут выполнить работу 137 человек и при этом не нужно идти на дополнительные расходы. Производительность труда несчастливых работников снижается на 10 процентов{121}. Добавьте к этому, что у счастливых людей крепче здоровье{122}, они реже жалуются, и вам станет ясно, что руководство компаний действительно хочет, чтобы работники были счастливы, даже если видит в них всего лишь бездарных батраков.
К сожалению, осчастливить разные группы людей по приказу безумно сложно, если не прибегнуть к радикальным мерам – например, подмешать экстази в офисные кулеры с водой (одному Богу известно, как ЭТО может повлиять на производительность труда). Дело в том, что мозг продолжает придумывать барьеры и осложнения, самое важное из которых – мотивация (то чувство, которое руководство стремится вызвать у своих сотрудников).
Мотивация, главным образом, определяется целями. У нас есть цель, которой мы хотим достичь, и мотивация подстраивает под нее наше поведение{123}. У большинства существ эта связь очень проста. Цель – «получить пищу», поэтому животное мотивировано охотиться и добывать пропитание. Цель – «не погибнуть жестокой, мучительной смертью», и животное мотивировано прятаться от крупных хищников с впечатляющим набором зубов{124}. Но мы – люди, обладающие сводящим с ума интеллектом. Мы берем базовые мотивационные процессы и начинаем строить на их основе безумно сложное поведение. Раньше считалось, что мы мотивированы делать то, что нам нравится и приносит нам счастье, и стараемся не делать то, что нам не нравится. Сам Фрейд утверждал это в своем гедонистическом принципе
