Сделано - страница 7

Джейб стал программным менеджером в работе над продуктом под названием Multiplan (позже его переименовали в Microsoft Excel), и успех не заставил себя ждать. Улучшились процессы проектирования и разработки и координация работы команды, и все были счастливы. После многочисленных совещаний и рабочих встреч команды адаптировались к новой роли. Поручив конкретные обязанности линейному эксперту широкого профиля, Microsoft навсегда изменила динамику работы команд разработчиков. Практически все время работы в Microsoft я как раз выступал в роли программного менеджера. Я работал с продуктовыми командами Internet Explorer, MSN и Windows и даже руководил командами программных менеджеров.

И по сей день я не смогу назвать много компаний, которые бы решили переосмыслить и формализовать отдельную форму проектного менеджмента. В своих многочисленных взаимодействиях с другими фирмами, которые занимались разработками и софтом, я редко встречал человека, который исполнял бы схожие обязанности (либо это были разработчики, либо специалисты по маркетингу, либо, в редких случаях, проектировщики). Многие компании используют командную структуру для организации работы, однако редко кто выделяет роли, которые совмещают функции проектирования и бизнеса. Сегодня в Microsoft трудятся более 5000 программных менеджеров (из 80 000 сотрудников), и хотя изначальный смысл этой концепции уже давно исказили, многие команды еще придерживаются основных принципов.

Однако независимо от того, что было написано на моей визитке или каким легендам Microsoft вы верите, мои ежедневные обязанности в качестве программного менеджера совпадали с функциями менеджера проекта. В двух словах, это означало, что я ответственен за успех проекта – и всех, кто в нем участвует. Все главы этой книги отражают основные задачи, связанные с этой функцией, от предварительного планирования (глава 3 и глава 4) до спецификаций (глава 7), проектных решений (глава 8), разработки и выпуска (глава 14 и глава 15).

Помимо перечисленных навыков, пригодятся определенные личные характеристики и отношение к работе – иначе каждый, кто руководит или управляет проектом, окажется в невыгодном положении.

Сложно найти хороших менеджеров проекта, потому что им нужно гармонично сочетать в себе разные мировоззрения. В своем эссе Pursuing the Perfect Project Manager[18] Том Питерс называет их парадоксами или дилеммами. Это подходящее название, потому что разные ситуации требуют разного поведения. Менеджер проекта должен не только осознавать все необходимые черты характера, но и выработать в себе чутье, чтобы чувствовать, какие из них приемлемы в тех или иных случаях. Такой взгляд наталкивает на мысль о том, что проект-менеджмент – все-таки искусство: оно требует интуиции, суждения и опыта, чтобы эффективно применять все эти умения. Вкратце перечислим характеристики из эссе Питерса.

• Эгоизм / альтруизм. Из-за колоссального объема ответственности менеджеры проекта зачастую черпают огромное личное удовлетворение в работе. Как вы понимаете, они вкладывают немало эмоций в свое дело, и зачастую именно это позволяет им выдержать его интенсивность. Однако в то же время менеджеры проекта не должны ставить личные интересы превыше проекта. Они должны быть готовы делегировать важные или интересные задачи и делить славу со всей командой. Хотя эго может быть полезным топливом, грамотный менеджер проекта должен чувствовать, когда он перегибает палку.