Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты - страница 27
1. Сократить время профессиональной подготовки для сотрудников производственных подразделений на 25% и больше в течение 18 месяцев;
2. Преобразить репутацию Центра Обучения так, чтобы сотрудники с нетерпением ждали следующих программ, так как обучение будет постоянно добавлять ценность, являться позитивным опытом, применимым в работе;
3. Оперативно внедрять материалы по результатам расследований, связанных с инцидентами по безопасности, в программу обучения с целью предотвращения их повторения;
4. Сократить время технического обучения сотрудников на компьютерах на 50% в течение 24 месяцев.
По словам Стива, «обратная связь о программах обучения и развития начала разворот на 180 градусов с момента возобновления партнерства и продолжала налаживаться. Укрепив партнерство между бизнесом и подразделением обучения и развития, Marathon Pipe Line LLC будет продолжать прогрессивные шаги к достижению цели стать ведущей обучающей организацией».
Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях.
Все зависит от правильности практики «Д1: Диагностика»
Определение ожидаемых бизнес-результатов – это фундамент, на котором должны строиться разработка и план реализации программ обучения. Если этот фундамент слаб, то и здание с высокой вероятностью обвалится. Таким образом, можно утверждать, что «Д1: Диагностика» – это важнейшая из шести дисциплин. Если дисциплина не реализована должным образом, вы не сможете спасти программу находчивыми разработками, блестящей координацией или модными технологиями. «Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях»>66.
Старший менеджер по обучению General Mills Кевин Уайльд подчеркнул эту идею в предисловии к первому изданию книги «Шесть дисциплин»: «Я проходил через это: так увлекся совершенствованием обучающего мероприятия, что мы оказались неспособными подкрепить его реальным бизнес-кейсом. Когда это происходит, результаты разбивают сердце, так как они значительно меньше запланированного прорыва в обучении»>67.
Лидеры корпоративного обучения KLA-Tencor настолько убеждены в важности определения бизнес-результатов, что даже заложили в корпоративную политику, что ни один проект обучения не должен осуществляться без спонсора и четко определенных результатов, один из которых обычно связан с одной из четырех стратегических целей компании: рост, совершенствование операционной деятельности, ориентация на нужды клиентов и человеческий капитал. В компании Qualcomm специалисты по корпоративному обучению проводят ежегодную оценку бизнес-потребностей с операционными директорами каждого подразделения и их сотрудниками>68. В компании Ingersoll Rand приоритезация программ обучения строится на ожидаемой ценности для бизнеса, как и любая другая возможность для инвестирования средств (Кейс Д1.2).
«Первая лучшая практика для создания обучающей организации мирового уровня – установить формализованную связь с бизнесом на всех уровнях, с намерением стать стратегическим партнером»>69.
Кейс Д1.2
Обучение как бизнес-стратегия
Примером компании, действительно понимающей стратегическую природу обучения, является Ingersoll Rand. Как выразилась вице-президент по корпоративному обучению Рита Смит: «Мы здесь только по одной причине – способствовать достижению бизнес-целей. Мы должны понимать бизнес-стратегию, ключевые стратегические драйверы, внешние угрозы и финансовые показатели. Мы буквально должны в совершенстве владеть языком как корпоративного обучения, так и бизнеса»
Похожие книги
