Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты - страница 8

Компании инвестируют в обучение и развитие для повышения эффективности (см. рисунокI.2) в областях, имеющих ключевое значение для их успеха и конкурентоспособности.

Таким образом, ценность подразделения обучения определяется эффективностью и результативностью, с которыми оно способствует достижению лучших бизнес-результатов, а не количеством программ, форматов обучения, которые оно предоставляет, или используемой технологией. Специалисты корпоративного обучения должны перенести свое внимание с проведения обучения на обеспечение повышения результативности. Фред Гарбург отлично сформулировал эту проблему: «Наш бизнес – это не бизнес проведения занятий, предоставления обучения. Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов»^>15.

Как только специалисты корпоративного обучения согласятся с тем, что их мандат заключается в повышении результативности, а не в повышении квалификации как таковой, они охватят более широкий спектр методов, средств информации и подходов, иных, чем собственно «обучение», если цель может быть достигнута более эффективно другими способами.

Эта книга посвящена максимизации ценности усилий по повышению результативности, которые включают в себя и обучение, и развитие. Это не означает, однако, что обучение – единственный путь к улучшению результативности или обязательно – лучший путь. Действительно, злоупотребление обучением в качестве стратегии улучшения связано со значительными затратами времени, денег и усилий и способствует относительно плохому восприятию обучения бизнес-лидерами. Первый вопрос, который следует задать по поводу любого запроса на обучение, заключается в том, является ли обучение необходимым или подходящим решением.

Результативность на рабочем месте определяется факторами трех уровней: работник, работа и рабочее место^>16. Все три этих фактора находятся под влиянием политического и делового климата (мира), в котором работает организация. Основные элементы каждого уровня приведены в таблицеI.1.

Это означает, что результативность работы всегда является следствием взаимодействия между индивидуальными способностями и воздействием окружающей среды. Низкая результативность может быть следствием помех на любом уровне или любой комбинации уровней. Например, работник может обладать необходимыми знаниями и навыками, чтобы умело выполнять свои функции, но ему будут мешать неэффективные процессы (работа) или контрпродуктивная политика (рабочее место).

Программы обучения (формальные обучающие решения) – это усилия по повышению результативности путем расширения способностей людей. Предполагается, что препятствием росту результативности является уровень подготовки каждого отдельного работника. Обучение является подходящим и потенциально эффективным ответом, если – и только в этом случае – недостаток навыков или знаний является основной причиной разрыва между фактической и желаемой результативностью.

Таблица I.1. ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Однако, как видно из таблицыI.1, существует множество других системных факторов, которые влияют (положительно или отрицательно) на достижение высокой результативности. «Часто оказывается, что проект ставит нас перед проблемой рабочего/индивидуального уровня, такой как: «Эти люди нуждаются в обучении», которая должна быть решена на рабочем месте или на организационном уровне»