Школьное питание. Вчера, сегодня, завтра! - страница 6

Придя в социально питание, мы понимаем, что тот высокий опыт, который вы получили на рядовых предприятиях с зарубежным и современным подходом, вам нужно было оперативно и грамотно превратить в жизнь. Чтобы все те дети, которых кормит этот комбинат сейчас, получили качественное и безопасное питание. Это ведь очень большая работа и Вы ее очень успешно сделали. Расскажите об этом.

Для меня формат школьного питания больше был о наборе опыта, а не о его использовании. Задачи на тот момент были связаны с тем, что предприятие, которое устарело морально и физически, практически. Замены персонала и руководителя обычно не требуют, если предприятие работает успешно. Была задача – предприятие, которое имело базу, хоть и устаревшую, должно стать успешным на рынке. На момент моего прихода предприятие сильно проигрывало коммерческим организациям. Всю жизнь система работала так: были государственные предприятия, которые обслуживали школы. Это было то направление, которое государство не отдавало неким коммерческим структурам. Это были предприятия, которые строились за государственный счет, были на бюджете государства, задач была только организовывать процесс.

Когда появилась конкуренция, и весь процесс стал конкурсной процедурой, то появились и частные/коммерческие операторы питания. Отсутствие современных альтернатив было проблемой. Когда ты работаешь, и ты неальтернативен, то ты не заинтересован в саморазвитии. В тот момент, когда я пришел на предприятие, оно не развивалось. Какое-то время они работали на том объёме, который давало государство. Как только появились конкурсы, они поняли, что они не могут составить конкуренцию современным компаниям, после этого и началось развитие. Развиваться самому можно только глядя, как развиваются другие, чтобы, как минимум, быть не хуже, а в идеале и лучше.

Что вы сделали, чтобы Ваше предприятие стало лучше?

Была проведена большая работа по переоснащению: заменено холодильное оборудование, технологическое оборудование и т.д. Это было сделано для того, чтобы во время определенных технических моментов мы не теряли в качестве. Мы поменяли принцип логистики. Произвели закупку охлаждаемого транспорта, газелей с холодильниками, чтобы транспортировать продукцию без потери качества. С точки зрения организации технических моментов было сделано достойно много.

Почему раньше не реформировали предприятие? Потому, что раньше не выделяли деньги на развитие, а потом стали из-за конкурентной среды?

Деньги не выделяли. Деньги появляются тогда, когда есть контракты. Здесь работа по грамотной подготовке к конкурсным процедурам: возможность заключения контрактов. Это позволило выделить инвестиционные средства на свое развитие.

Все основывается на потребителе. Сейчас все рассказывают про шведский детский подход. А откуда это пошло? Это же рассказывают дети и родители, потому что они понимают: «я хочу, чтобы у меня было лучше». С этого момента, когда родители и дети понимают желание качественной услуги, мы можем говорить про подросший уровень стандартов, про повышенные запросы. Когда кто-то делал лучше и качественнее, мы стремились делать еще выше. Принципиально изменился подход у городского предприятия. В Санкт-Петербурге Вы развиваете идею о том, что инвестиционная политика – это правильно. Правильно, когда люди, работающие в определенной отрасли хотят ее развивать.