Системный менеджмент – 2023 - страница 40

• Можно и нужно указать на ошибку (и вот тут тоже надо понимать, какая практика что говорит по поводу таких действий, о системах какого уровня идёт речь, ибо то, что кажется ошибкой с одного системного уровня, «человека нельзя резать ножом!» может казаться совсем не ошибкой на другом уровне «мы делаем хирургическую операцию! Если не сделать – помрёт ведь!». Но может быть и наоборот: «при хирургической операции режут не ножом, а скальпелем, от простого ножа помрёт ведь!». Так что надо разобраться, о какой практике в отношении какой системы говорится, что именно надо сделать и почему там ошибка)

• Можно и нужно переспросить, если не понял (и тут очень полезно разобраться, исходя из какой практики какой роли было сделано начальственное указание, какие интересы должны быть соблюдены, что именно переспрашивать можно, а что нельзя. В курсе «Практическое системное мышление» были на эту тему вопросы про ситуацию с посылкой царём мудрецов описывать самоходную тележку).

• Если не было действий по предыдущим пунктам, то указание нужно просто выполнить. Но нельзя промолчать и не выполнить: переспросы и возражения должны быть явными (и письменными). Если промолчать и не выполнить – лучше сразу увольняться.

Разбирательство с ролями и практиками начальства должно происходить содержательно, психологические (кто что там подумает, на что обидится и т.д.) рассмотрения в порядке лидерства (с кем надо дружить на уровне выше начальника, чтобы чувствовать себя защищённым от психологически мотивированных реакций) обсуждать нужно отдельно и после того, как будет понятно, что же надо делать, почему делать, как сделать правильно и быстро, чтобы не было новичковых ошибок, что произойдёт после того, как будет сделано, кого и как предупреждать о неизбежных последствиях выполнения той или иной практики – всё это вопросы обсуждения практик и ролей, а не вопросы кто главный и кому это выгодно. Но если речь идёт о содержательном обсуждении, то «кому это выгодно» вполне можно обсуждать в терминах ролевых интересов, но не должностей и психологических особенностей занимающих должности людей.

«Начальника» не надо путать с «менеджером», хотя в быту эти слова разве что не взаимозаменяемы. Так sales manager это ни разу не менеджер по своей роли, а просто salesman, которому для представления публике, что с ними теперь говорит «начальник», а не просто «низовой продавец», дали титул «начальник продаж», «управляющий продажами», «менеджер по продажам». Менеджер – это не начальник, это профессиональная роль, выполняющая практику менеджмента, а не просто раздающая поручения и обладающая полномочиями распоряжаться чужим трудом и капиталом. Полномочия тут вторичны, а вот использование дисциплины менеджмента и технологии менеджмента (практики менеджмента, причём чаще всего не всего менеджмента, а какой-то только части – подпрактик и подроли, например, практик операционного менеджмента в роли операционного менеджера) первично.

Аналогично с «аналитиками», которые тоже «безролевые»: у них нет «аналитического интереса», но может быть замаскированный как-то или крайне размытый интерес по линии «выдачи рекомендаций», то есть принятия инженерных решений, но «без ответственности». Поэтому тщательно выясняем у «аналитиков», кто они в части ролей, по каким системам какие решения принимают, в чём их интерес и насколько они этот свой интерес могут реализовать (а хоть и через личный авторитет, или дружбу с «начальниками», по отношениям вне должности).