Сокращение затрат - страница 8

Некоторое время назад я работал с одной американской компанией из Майами над проектом по снижению затратной базы на 15 %. (В таких проектах мы почти всегда ставим перед собой цель в 15 % – это трудно, но достижимо.) Я провел первый раунд встреч с членами команды руководителей и, как обычно, наткнулся на каменную стену. В лучшем случае мне предлагали не требующее особых усилий сокращение в 2–3 % за счет таких мер, как полеты эконом-классом, а не бизнес-классом или отмена конференции потребителей в этом году – что также является вполне нормальной тактикой.

Первой, кто ответил на мои предложения, была руководительница службы по работе с потребителями. На нашей третьей встрече она вдруг сказала: «Знаете, я поразмыслила над этой проблемой, и если подойти к ней с умом, то, пожалуй, можно сократить затраты больше чем на 15 %. Возможно, мне удастся сократить их на 20 %, хотя это потребует усилий и определенного риска. Вот как это можно сделать…»

Я очень хорошо помню тот проект, поскольку все, что я фактически делал на встречах, так это улыбался и говорил: «Нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %, нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %». И она приняла вызов.

Другие менеджеры упирались дольше, а некоторые так и не сумели обеспечить требуемое сокращение. Пять лет спустя эта руководительница стала генеральным директором. Уже при первом знакомстве я увидел у нее задатки руководителя высшего звена – эффективность и упорство, с которым она добивалась выполнения поставленной задачи от своей команды.

Если в вашей организации знают, что вы будете задавать вопрос до тех пор, пока не получите хороший ответ, то вам дадут такой ответ. Но чтобы это произошло, вам нужно заработать репутацию настойчивого и требовательного руководителя.

Обратное тоже верно. Если люди знают, что вас легко переубедить или заставить изменить мнение, если они знают, что вы все равно забудете проконтролировать результаты или что каждый день у вас очередная новая идея, вы утонете в море управления затратами.

Следующие три темы фактически вытекают из главной темы упорства и требовательности – это культура непрерывного совершенствования, короткие временны́е рамки и обратная связь.

Подход к управлению, известный как концепция «непрерывного совершенствования», получил широкое распространение в 1980–1990-е гг. Считается, что к рождению этой концепции привели японские методы производства, делающие акцент на качестве и снижении себестоимости производства. Культура непрерывного совершенствования предполагает формирование соответствующего образа мышления по всей организации, сверху донизу, чтобы вахтер участвовал в процессе улучшения точно так же, как директор завода.

В организации, нацеленной на непрерывное совершенствование, никто никогда не считает: мы выполнили план по снижению затрат на этот год, поэтому хватит что-либо менять, пусть все какое-то время идет своим чередом. Культура непрерывного совершенствования подразумевает, что всегда можно сделать следующий шаг, каким бы малым он ни был. И еще она означает, что, если не идти вперед, появляется риск отката назад – если не в абсолютном измерении, то относительно конкурентов. Вам нужно как параноику бояться самоуспокоенности и самодовольства.