Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - страница 14

А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.

Я изучил ряд попыток западными коллегами найти соответствие – ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.

Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.

Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями

Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании работающей по всему СНГ, нефтегазовой компании в одной из стран СНГ, энергетической компании в ЦВЕ… – смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес – Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел. Запоминаем.

«Бизнес» – это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.

«Дисциплина» (направление, область) – это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.

Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме (рис.3.8).

Рис.3.8. «Уплощение трехмерки»

Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха (рис.3.9).

Рис.3.9. Наложение элементов HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха

Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) – это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».

Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.

HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.

И важно то, что HR бизнес-партнер работает

· с будущим, т.е. стратегией

· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента – не с «линейщиками».

Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») – и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».

А далее пошли не такие прозрачные квадранты: «Адвокат сотрудников» и кусок «Агента изменений». Кто занимается ими? Чьи это роли?

Тут самое интересное. Во многих компаниях эти роли «сваливают» на HRBP (тех, кого они так называют) – а далее «как пойдет». Т.е., кто что из людей персонально сможет делать – то и подхватит. Даже у Ульриха есть отсылка при беседе с HR директором Hewlett Packard, который сказал, что HRBP должны заниматься ВСЕМ! Далее, как мне кажется, Д. Ульрих и сам нырнул в это противоречие, обозвав его «парадоксом». А потом еще далее для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав «Account Managers» и увязав их с линейными менеджерами.