Получился Excel-файл под 250 строк…. Потом его «вывалили» клиентам с припиской «если есть комментарии – напишите до такого-то числа».
Клиенты «откровенно обалдели» от файла. Большинство даже читать не стали, а те, кто попытались – утонули в HR-внутрянке и бросили это дело…
Мне этот файл показал сначала директор производственного департамента, как «прикол, чем наши кадры заняты». А потом еще несколько производственников о нем язвительно рассказали.
Я тогда пообщался с координатором проекта SLA. Там, кроме этого, еще ворох проблем обрисовался. «Кадры» оказывается были первопроходцами: проект создания ОЦО и разработки SLA запустили как инициативу для всех функций поддержки бизнеса (что есть без сомнения круто и правильно).
Но вот только не было дано единого понимания (даже внутри самого HR было непринятие и недовольство от проекта). Не было явного собственника и заказчика проекта… У проекта не было даже проектного менеджера: довольствовались координатором, поскольку задача показалась легкой. В общем, налицо было нарушение почти всех заповедей управления проектами преобразований (я их упомяну в конце книги).
Закончилось это все тем, что через три года этот проект весь перезапускали только с более методологическим подходом и выделенным менеджером проекта…
А конкретно в HR все после SLA и создания ОЦО погрязли в операционке… И «королевой операционки» стала директор ОЦО, которая их все взяла под контроль и фактически монополизировала поставку информации для HR-директора, кто в дирекции «выполняет\не выполняет SLA». И перефокусировала его внимание на то, что это важнее всего – не зря так долго и все вместе эти SLA сочиняли… Да, именно та директор ОЦО, которая раннее требовала, чтобы вся HR-дирекция (вкл. бизнес-партнеров) написала свои SLA…
ВСТАВКА 3. Кейс «Проникновение ОЦО»
В одной компании стартовал проект создания мультифункционального ОЦО – правление компании решило реализовать рекомендации консультантов.
Согласно глобальному замыслу, стояла задача создать мультифункциональный ОЦО собрав воедино ИТ (операционку и транзакции), бухгалтерию, взаиморасчеты и HR. Но погружаться в детали реализации проекта не будем (книга не о проектном менеджменте), ограничимся верхнеуровневыми итогами его реализации.
Закончилось тем, что ИТ сразу вернулись «на Родину» как «не поддающаяся централизации»! Обсуждать не будем, так как нас не ИТ и финансы интересуют, в фокусе нашего внимания HR функция.
HR еще до завершения проекта распался на 2 отдельно функционирующих ОЦО:
· «кадрово-зарплатно-оргструктурный»
· рекрутинговый
А операционку из обучения и развития вообще не взяли ни в одно из этих ОЦО. Сочли «уж очень специфичной» – оставили «жить» внутри T&D департамента. Обосновали естественно это все грамотными управленческими аргументами, заключающими что «это наиболее целесообразное с учетом ситуации решение».
Почему так произошло? Во-первых, вертикально иерархическая структура компании и система власти не смогла смириться с таким построением организации. Потому сразу же «отпали» ИТшники. Причем «отпали» с, мягко говоря, странным аргументом – «их нельзя централизовать потому что они специфичны и подчиняются другому замглавы правления, чем HR и Финансы».
Во-вторых, потому что с одной стороны руководитель ОЦО не понимал кухню рекрутинга и развития – он был выходец из кадрового учета. А с другой стороны и у руководителя будущего СоЕ (ЦЭ) практик работы с людьми был «некомфорт» – она комфортнее и увереннее чувствовала себя с операционкой и большой структурой, чем управлять всего парой-тройкой экспертов с высокоинтеллектуальными задачами.
