Созидатель - страница 11

Т.: Вот именно. Давай-ка спроецируем твои рассуждения о руководителе, которого расслабляет его высокое положение, на обычных людей. Уровень зарплат в моей фирме достаточно высокий. Кто хочет зарабатывать больше – ничто не мешает ему развивать свою карьеру, и никакого приобщения к более качественной системе взаимоотношений не нужно: достаточно овладеть новыми компетенциями, стать более инициативным. Иными словами: если человек видит, что он может стать успешным, не приближая к идеалу взаимодействие с членами коллектива, он и не пойдет на это.

А.: Поэтому модели взаимоотношений между людьми должны идти от людей, ответственных за результат работы. Почему бы не задуматься об этом, когда будешь думать, как переплюнуть конкурентов? Почему не задуматься, как распределить роли внутри коллектива более справедливо, независимо от сиюминутных субъективных оценок, пустых обещаний, корыстных сговоров?

Т.: Говоря так, ты призываешь меня зайти на территорию человеческой природы. А как обычный человек – а вообще‑то я обычный человек – может претендовать на то, чтобы перевоспитывать других людей? И, в конце концов, каждый работающий – не только мой сотрудник, но и, например, отец семейства, чей‑то сын или дочь, чей‑то друг.

А.: Странное оправдание. Разве плохо будет для личного окружения этого человека, если он научится быть частью более совершенной системы, что его вклад в работу этой системы будет делать ее более совершенной? Если ты подтолкнешь его к такому изменению – разве это можно расценить как нежелательное посягательство на качество его жизни, взаимоотношения с близкими людьми? Что с ним произойдет в личной жизни – это будет вне твоего контроля, и далеко не факт, что его ценности как друга и семьянина претерпят изменения в том же духе, что и ценности как сотрудника твоей компании. Но сейчас мы говорим только в контексте улучшения эффективности твоей компании. Опять‑таки, твоя компания – это часть системы, которая тоже выстроена не на самых справедливых принципах. Эти принципы позволяют жаждущим успеха людям накапливать капитал, играя интересами других людей, подчиненных и потребителей.

Т.: Ладно уж тебе, утопист упрямый. Теперь я лучше понимаю, почему ты решил так изменить свою жизнь, уйти в затворничество. Тебе иначе невозможно было бы культивировать такое мировоззрение: реальная жизнь преподносит слишком много контраргументов.

А.: Попробуй хотя бы иногда мыслить, как я. Может, увидишь, что такое мировоззрение вполне жизнеспособно и без того, чтобы отстраняться от мира.

Т.: Я не знаю. Столько насущных проблем нужно решить в самом обозримом будущем…

А.: А я дам еще один довод в пользу моих взглядов. Ты говоришь, что твоя компания успешна. Но ведь всегда существует риск, что неудачное стечение обстоятельств отрицательно скажется на ее делах. Тебе не хотелось бы иметь определенный запас прочности на такой случай? Справедливые отношения внутри коллектива – хороший способ увеличить его запас прочности. Ощущение, что все сотрудники могут смело полагаться друг на друга, – именно тот случай и есть.

Т.: На словах можно сколько угодно строить идеальные миры. Я, знаешь, и без того работаю на пределе, чтобы вдобавок заботиться еще и о ментальном совершенствовании коллектива. Как бы цинично это ни звучало. Я и сам, если меньше стану потворствовать своим простейшим чувствам и привязанностям, просто не смогу работать в таком напряжении. У меня есть заместитель. Он часто говорит не то, что следовало бы, и мне впору понизить его – но тогда он точно уволится, а без его умения разрядить обстановку одной-двумя меткими фразами мне точно станет труднее работать. Если однажды я потерплю фиаско, не сумев превозмочь самые простые черты своей личности, у меня не будет претензий к самому себе: я действительно сделал все возможное, чтобы выпестовать из себя дальновидного менеджера.