Стоп, кадры! Инструменты и техники подбора персонала - страница 3

● Недостаток подходящих кандидатов на должность. Чтобы принять решение о трудоустройстве на руководящую позицию, надо отсмотреть сотни резюме и провести несколько десятков собеседований. Выбрать подходящего кандидата из имеющихся сотрудников, особенно если речь идёт о более высокой позиции, которую никто из них не занимал ранее, иногда не представляется возможным. И, как правило, в таком случае выбирают меньшее из зол. Допустим, у вас есть пять человек на вакансию руководителя: два бездельника, третий слишком мягкий, четвёртый постоянно болеет, пятый вроде более-менее подходящий – давайте его поставим. То есть хотя вы и берёте лучшего из тех, кто имеется, но не получаете действительно классного специалиста. А он, может быть, прямо сейчас ждёт вашего предложения на внешнем рынке. Собственно, с этим логически связан следующий недостаток работы в рамках внутренних ресурсов.

● Низкие компетенции сотрудника в новой должности. Очень часто на должности руководителей и ключевых специалистов при подборе через внутренние источники попадают сотрудники, не обладающие всеми необходимыми профессиональными навыками. Хорошо, если в дальнейшем этим человеком будут заниматься и подтянут его до нужного уровня, но чаще всё оставляют как есть. А иногда ситуация, наоборот, усугубляется – если человек не понимает или не хочет понимать, что с повышением у него появляется больше ответственности, задачи усложняются и требуют большей вовлеченности. Он считает, что наконец-то его оценили по заслугам и теперь можно делегировать полномочия и почивать на лаврах.

● Нехватка личных качеств. Если с профессиональными компетенциями и отношением к новой должности, как правило, можно что-то сделать и вывести со временем человека на нужный уровень, то с особенностями личности всё гораздо сложнее. Наверняка вы видели руководителей, неспособных управлять в силу робости и неуверенности в себе, или, наоборот, монстров, упивающихся властью над подчинёнными. А всё потому, что «не было других вариантов, надо же было кого-то поставить».

● Внутренние конфликты. Повторюсь, уровень профессионализма управленцев часто оставляет желать лучшего. В связи с этим при внутреннем подборе кадров в подразделениях компании могут начаться подковёрные игры. Например, начальство может скрыто противостоять амбициям своих лучших сотрудников и препятствовать их повышению в другом подразделении, чтобы они оставались у него в подчинении и на прежней должности. Не лучше ситуация, когда люди, претендующие на одну и ту же должность, начинают подставлять друг друга, чтобы на фоне конкурента казаться лучшим вариантом для повышения.

● Вместо одной вакансии открывается другая. Главное, что нужно понять, если вы хотите закрыть вакансию, пользуясь внутренними источниками: когда на одной должности у нас прибавился сотрудник, то там, откуда он пришёл, никого не осталось. Бывают редкие исключения, например, когда его функционал распределяют на коллег по подразделению или когда в кадровом резерве уже есть кандидат на его место, готовый к выходу на работу, но чаще всего потребность в новом человеке всё же возникает.

Внутренний подбор, скорее всего, не закроет потребность в сотрудниках как таковую, просто изменится задача: вместо одного специалиста мы будем искать другого, причём при помощи внешних источников. Здесь действует принцип сообщающихся сосудов: общее количество жидкости не меняется, и если в одном сосуде уровень жидкости повышается, то в другом он понижается. Обратите внимание: вакансию, с которой ушёл наш сотрудник, далеко не всегда закрыть легче, чем ту, на которую он прибыл. Вот об этом мы должны помнить, когда планируем должностные перестановки внутри компании.