Таким образом, наблюдается обоюдное стремление к трансформации трудового процесса, в котором не только люди меняют свою точку зрения, но и компании созрели для перестройки своих требований и правил. В последнее время прогрессивные компании позволили сотрудникам работать в дистанционном формате, поддерживают желание персонала в области закупок к обучению и повышению квалификации, что является взаимовыгодным процессом.
Тем не менее описанная выше картина представляет собой скорее исключение, чем позитивный тренд. И это ошибка многих российских компаний, поскольку они не хотят заниматься управлением талантами в сфере закупок. Но такая политика сильно бьет по компании, размывает ее финансовое благополучие и устойчивость.
Мои исследования показывают, что отсутствие управления талантами в закупочной деятельности по уровню материального ущерба может быть приравнено к мошенничеству.
Компания может понести колоссальные потери, выраженные в миллионах рублей, если завтра ключевой сотрудник из отдела закупок решит покинуть компанию, при этом убедит и других коллег принять подобное решение, потому что на рынке появилась новая организация с четко выстроенной системой управления талантливыми кадрами, конкретными перспективами карьерного роста и гибким рабочим графиком.
Что делать в этом случае?
Невозможно однозначно ответить на этот вопрос, поскольку система управления талантами считается очень сложным и длительным процессом, требующим серьезных финансовых ресурсов. Если вы руководитель по закупкам, то вам необходимо для начала знать, какими возможностями вы лично располагаете и будет ли у вас поддержка со стороны высшего руководства. Например, нежелание генерального директора компании инвестировать в развитие талантов отдела закупок резко снижает ваши шансы достичь существенного прогресса. Возможно, ваши лидерские качества будут способны изменить мышление ключевых директоров компании и вам выделят средства на обучение и развитие персонала отдела закупок. Однако мы живем в мире устоявшихся стереотипов, имеющих негативное воздействие на закупочную функцию. В этой связи было бы крайне наивно рассчитывать на стремительные перемены в закупках.
Несмотря на наличие стандартных препятствий, вы, как руководитель по закупкам, можете самостоятельно запустить процесс по улучшению работы закупочной команды и привлечению квалифицированных кадров.
Во-первых, найдите время и проверьте текущий уровень компетенций сотрудников отдела закупок.
Во-вторых, выделите сильных сотрудников в отдельную группу. Руководствуйтесь принципом Парето – ваши 20 % сотрудников, действующих наиболее продуктивно, обеспечат вам 80 % результата в отделе.
В-третьих, разработайте план мероприятий по обучению, в ходе которого 20 % наиболее продуктивных сотрудников будут делиться опытом и навыками с остальными членами команды.
Хотел бы особо подчеркнуть, что сотрудники лучше учатся и глубоко мотивированы, когда чувствуют, что они востребованы как специалисты. Наставничество и пошаговое обучение при этом способствуют тому, чтобы уменьшить сопротивление сотрудников осваивать сложное и малознакомое, но вместе с тем необходимое для бизнеса направление.
Ошибка № 10. Ненадлежащее управление взаимоотношениями с поставщиками
Возможно, что одна из самых больших ошибок в сфере закупок – это ненадлежащее управление взаимоотношениями с поставщиками. Довольно часто сотрудники отдела по закупкам взаимодействуют со своими контрагентами и подрядчиками только в случае возникновения потребности или запроса со стороны внутренних клиентов. В остальное время они занимаются развитием, воспитанием и анализом поставщиков.
