Однако после того как в 2000 г. акции компаний высокотехнологичного сектора потеряли до 70 % своей стоимости, Cisco неожиданно обнаружила, что ее портфель заказов резко уменьшился. Пришлось пожертвовать интересами двух из трех привилегированных групп стейкхолдеров – поставщиков и сотрудников. Cisco начала избавляться от обширных запасов компонентов для сборки, которые вынуждена была содержать на складах за свой счет. Одновременно в компании начались увольнения избыточного персонала. Вместе с тем интересы акционеров компании остались в неприкосновенности: команда топ-менеджеров продолжала доказывать им, что Cisco не является кандидатом на банкротство. От экстенсивного прироста доходов и развития через приобретение других компаний Cisco перешла к действиям, направленным на увеличение прибыльности контрактов и поддержание внутренних источников роста. Эти стратегические действия принесли ожидаемые плоды: хотя в 2001 г. Cisco зафиксировала убытки в размере 1 млрд долл., уже к 2002 г. ее объем чистой прибыли составил 1,9 млрд долл. Все же финансовое оздоровление было достигнуто путем резкого сокращения числа привилегированных групп стейкхолдеров, которых компания была в состоянии вознаградить из своих сократившихся доходов.
1.10. Стратегия и организационная культура
Между стратегией поддержания конкурентоспособности современных компаний и их организационной культурой существует четко выраженная связь. С одной стороны, принципы организационной культуры диктуют компании определенные способы организации бизнес-деятельности, которые постепенно формируют важный нематериальный ресурс, называемый организационными привычками (рутинами). Организационные рутины определяют, в частности, как именно компания отбирает новую информацию в рыночной среде, каким образом она ее оценивает, как она приходит к решениям на основе доступной ей информации и каким образом формирует круг руководителей, допущенных к принятию важных решений. С другой стороны, даже самые лучшие стратегические намерения не могут быть претворены в жизнь в данной компании, если ее организационная культура несет в себе черты, противоречащие основополагающим принципам этих решений. Так, провозглашенный руководством компании курс на инициативу, автономию и самостоятельное принятие решений «снизу» потерпит неудачу, если сотрудники фирмы сочтут, что организационная культура их фирмы основана на совсем иных началах: подчинении авторитету руководителя, правиле «не высовываться» и исполнительской дисциплине. В их представлении именно эти характеристики поведения служащих будут вознаграждаться бонусами и ускоренным продвижением по службе, в то время как призывы к автономному и инициативному исполнению своих рабочих обязанностей будут восприниматься как демагогия и попытка дезориентировать сотрудников фирмы, которые знают, «как здесь на самом деле делается бизнес».
Организационной культурой фирмы мы будем называть сложный набор идеологий, символов и ценностей, общих для всех сотрудников, который влияет на способы ведения бизнеса в компании. Вот каким образом китайский компьютерный производитель Lenovo, в 2004 г. купивший у IBM бизнес по выпуску персональных компьютеров, старается выстроить соответствие между своей организационной культурой и стратегией создания лидирующих позиций на глобальном компьютерном рынке.
