Стратегия корпоративного финансирования - страница 8

– функциональное построение, которое базируется на разделении центров управления по функциям и видам деятельности.

Поскольку система управления финансовой деятельностью является составной частью менеджмента предприятия, ее организационное обеспечение интегрируют в общую систему управления. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что наиболее эффективно организационную систему финансового менеджмента используют при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию выступает как функциональная система управления. Поэтому российские специалисты рекомендуют следующую схему построения финансовой службы предприятия (рис. 1.2)[2].

Рис. 1.2. Формат организационной структуры финансовой службы крупной акционерной компании

Исходя из данной схемы, руководство предприятия ставит перед финансовой дирекцией следующие задачи:

1. Представлять акционерную компанию во взаимоотношениях с налоговыми органами, банками, инвесторами, финансовыми консультантами и другими партнерами;

2. Обеспечивать составление годовых и оперативных финансовых планов и контролировать их исполнение на основе сопоставления фактических показателей с плановыми;

3. Определять целевую структуру консолидированного бюджета организации и добиваться ее реализации;

4. Обеспечивать достаточность денежных средств для исполнения текущих финансовых обязательств;

5. Своевременно взыскивать дебиторскую задолженность;

6. Формировать и контролировать реализацию кредитной политики предприятия и др.

Наряду с традиционной интеграцией, системы финансового управления с общей системой менеджмента на предприятии в последние годы в отечественной практике используют иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности на основе центров ответственности (ЦО).

Центр ответственности – структурное подразделение предприятия, которое контролирует те или иные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и несет полную ответственность за выполнение доведенных до него плановых (нормативных) показателей.

В современных условиях в организациях России формируют четыре центра ответственности.

1. ЦО по долгам, включая управление коммерческой и сбытовой деятельностью.

2. ЦО по расходам, включая управление производством, техническим обеспечением и ремонтом.

3. ЦО по прибыли, включая управление экономикой и финансами. Примером центра прибыли может служить подразделение с законченным циклом производства и реализации продукции.

4. ЦО по инвестициям, включая управление техническим развитием и персоналом. Руководитель несет ответственность за уровень прибыли, полученной на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций может служить дочерняя компания предприятия или выделенное в его составе структурное подразделение (отдел капитального строительства), осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность в форме капитальных вложений.

Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) или центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных и вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности. В частности, ЦФО – такой элемент финансовой структуры, который включает одно или несколько структурных подразделений, деятельность которых может быть раскрыта независимо от других подразделений методами управленческого учета.