The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - страница 32

В итоге Олберг и Безос пообещали братьям Риджио подумать о возможном партнерстве. Позже представители Amazon переговорили между собой по телефону и пришли к выводу, что такое сотрудничество вряд ли будет полезным. «Джефф всегда свято верил в то, что даже небольшие компании, обладая пробивной мощью, способны победить в конкурентной борьбе, – говорил Олберг. – Это был еще не конец света. Мы знали, что имеем хорошие шансы».

Получив отказ, братья Риджио вернулись домой и начал работать над запуском собственного сайта. По словам человека, который трудился в Barnes & Noble в то время, Лен Риджио хотел назвать свой интернет-магазин Book Predator[16], но коллеги убедили его в том, что это плохая идея. Barnes & Noble потратила еще много месяцев на то, чтобы подкрепить угрозы реальными действиями и организовать свое присутствие в интернете, и все это время команда Безоса ускоренными темпами расширялась и внедряла инновации.

Джой Кови рассматривала в качестве ведущего андеррайтера[17] предстоящего IPO компании Amazon в том числе такие инвестиционные банки, как Morgan Stanley и Goldman Sachs, но в итоге остановилась на Deutsche Bank и кандидатуре Фрэнка Кваттроуна, высокого усатого основателя подразделения банка, работавшего с компаниями высокотехнологического сектора. Ведущий аналитик этого подразделения, будущий венчурный капиталист по имени Билл Гарли наблюдал за Amazon в течение года и прозорливо увидел в ней одну из тех компаний, которым удалось «оседлать волну», эксплуатируя усиливающуюся мощь интернета.

Той весной Безос и Кови путешествовали по США и Европе, представляя Amazon потенциальным инвесторам. Имея на руках данные о продажах компании за три последних года, они чувствовали, что вооружены уникальной историей. В отличие от традиционных компаний розничной торговли, Amazon могла похвастаться тем, что называется отрицательным операционным циклом. Клиенты оплачивали свои покупки кредитными картами в момент заказа, в то время как сама Amazon оплачивала счета оптовых дистрибьюторов лишь раз в несколько месяцев. Каждая продажа приводила к увеличению количества денег на банковском счете компании, что обеспечивало постоянный поток капитала, который мог использоваться для финансирования операционной деятельности и расширения бизнеса {14}. Кроме того, Amazon имела уникально высокий показатель объема выручки на вложенный капитал. В отличие от традиционных компаний розничной торговли, чьи запасы были разбросаны по сотням и тысячам магазинов по всей стране, у Amazon в то время имелся лишь один сайт и один склад. Коэффициент, характеризующий соотношение постоянных затрат к выручке, у Amazon также был значительно лучше, чем у конкурентов. Другими словами, Безос и Кови имели основания утверждать, что доллар, вложенный в Amazon, может принести многократно бо́льшую отдачу, чем тот же доллар, вложенный в любую другую розничную компанию во всем мире.

В ходе каждой презентации у инвесторов возникал вопрос о возможном расширении номенклатуры реализуемых товаров, на что Безос каждый раз отвечал, что он ориентирован только на книги. Для пущего эффекта Безос и Кови сравнили свои фундаментальные показатели с аналогичными данными компании Dell, признанного лидера того времени в сфере производства компьютеров. Однако при этом скрытный по характеру Безос разглашал только установленный законом минимум финансовых показателей своей компании, не озвучивая, например, в какую сумму обходится Amazon привлечение новых клиентов и какова средняя численность лояльных посетителей сайта. Он хотел получить капитал за счет проведения IPO, но в то же время не желал самолично вручать своим потенциальным соперникам дорожную карту, которую они могли бы использовать, чтобы пройти по его стопам. «Среди тех, кто присутствовал на наших презентациях, было изрядно скептиков, – вспоминала Кови. – Многие говорили, что эта затея закончится неудачей, что Barnes & Noble нас прихлопнут и что мы вообще о себе много возомнили».