Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека - страница 14

· Заказчик – это тот, кто будет пользоваться результатами проекта. Он определяет (с него надо, по сути, истребовать) результат проекта, критерии / метрики, условия приемки – именно он скажет «ок» или «не ок» результат проекта.

Зачастую Заказчиком и Спонсором трансформационных проектов является одно лицо. Но если роли разделены, то Заказчик скорее всего не будет вдаваться в подробности проекта – будет довольствоваться сухими отчетными данными, чтобы понимать сроки «пришествия» результатов проекта.

· Управляющий комитет (или часто в бизнесе говорят, где Стеринг, где Стиринг Комитет от англ. Steering Committee) – это самый главный орган управления проектом. Да именно он, а не Спонсор-Заказчик или менеджер проекта.

Об управляющем комитете в завершение главы немного расскажу, поскольку это еще часто и «самая страшная сторона» для менеджеров проектов, работающих внутри организации. Именно на этом комитете часто актуализируется страх показаться глупым, что будут ругать – ведь в русском обществе вообще высокий индекс дистанции власти перед обличенных властью «людьми в погонах».

Когда у проекта (или лично его менеджера) есть недоброжелатели из числа управляющего комитета – то они станут играть роль «прокурора». В принцип, менять роли прокурор\адвокат умеют все профессиональные менеджеры – «выпячивать» одно и тоже или как «проступок с расстрельной статьей» или как оправдание «во благо» (в роли прокурора на ошибку менеджера проекта можно сказать «смотрите, что этот негодяй натворил», а в роли адвоката – «супер, на ошибках мы учимся!»). Так что если на управляющем комитете у Вас могут быть прокуроры исходя из матрицы власти\интереса – то там же должны быть и Ваши адвокаты: вовлекайте их и заручайтесь поддержкой и защитой.

Это тот комитет, который уполномочен принимать любые решения по проекту. В некоторых организациях его роль заменяет сам Спонсор-Заказчик, но зависит на самом деле от уровня проекта. Если проект крупный, да еще и с привлечением «маститых» подрядчиков юрлиц, то в управленческом комитете нарисуется Спонсор, Заказчик, парочка самых влиятельных заинтересованных лиц-участников из числа высшего менеджмента, а также и представители подрядчика.

Управляющему комитету приписывают много функций, но я хотел бы выделить несколько наиболее полезных для менеджера трансформационного проекта (рис.1.14).

Рис.1.14. Наиболее полезные для менеджера проекта функции управляющего комитета

a. Как по мне главную ценность для менеджера проекта несет такая задача управляющего комитета, как разрешение проблем и принятие решений, которые ни менеджер, ни Спонсор решить не смогли. Да, Спонсор зачастую тоже не Бог (если это не СЕО или собственник) – особенно когда проект кроссфункциональный и охватывает сферу власти других топ менеджеров.

b. Вторая по ценности задача – это согласование критически больших изменений для проекта (бюджет, сроки, суть и цели проекта и т.д.). В проектах преобразований обычно тут проблем не возникает (особенно если есть на то конкретные обоснования). Скорее некоторым менеджерам проектов личностно надо «переломать» себя в том, что говорить об изменении изначальных параметров по ходу проекта – это нормально.

c. И третья – это заполнение вводными пробелов в проекте, «наведение на путь истинный». Ведь многое в проекте преобразований изначально предусмотреть и спросить нельзя – вопросы возникают по ходу и требует прояснения/дополнения.