Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека - страница 18

Управление ресурсами – при чем в последней нотации PMBoK именно управление ресурсами: всеми – от физических, людских, оборудования, материалов, активов и т.д.. В отличии от предыдущих версий РМВоК, где фокус этого раздела был на людских ресурсах – от планирования количества и качества персонала, подбора и развития – и до ежедневного управления командой проекта. Это изменение реально толковое – по факту мы давно уже с коллегами обсуждали, что реально в проектах менеджер управляет всеми ресурсами.

В управлении ресурсами мы определяем необходимые ресурсы, привязываем их к активностям, контролируем доступность и достаточность и т. д.

Управление рисками – каждый проект всегда сопряжен с рисками. Потому тут задействуются процессы определение/идентификация рисков, количественная оцифровка и качественный анализ, система мониторинга рисков и план реагирования и предупреждения рисков.

Управление закупками проекта – планирование закупок, осуществление и контроль закупок.

Управление коммуникациями в проекте – это весь цикл от планирования до мониторинга хода любых коммуникаций в проекте. При чем я даже сопутствующие общекорпоративные (как внутренние, так и внешние) пытаюсь мониторить, чтобы держать руку на пульсе. Письма, оповещения, совещания и т. д. – все это должно быть увязано с планом.

Отдельную оговорку сделаю о международных проектах (когда проекты по разным временным поясам + межкультурные + межязыковой барьер). Вспоминая участие в проектах в ОАЕ и Норвегии, могу сказать, что сложность коммуникации может создавать много проблем на ровном месте. С языковым барьером думаю понятно (чего только необходимость перевода документов и трактований/разъяснений стоит), а в культурных особенностях запоминаются такие вещи как:

· дистанция власти – на Востоке очень боятся наделенных властными полномочиями. Боятся слово сказать вразрез. На Западе – нормально так пройдутся, покритикуют, повозмущаются если что.

· Восприятие полов – ну не привыкли на Востоке к женщинам как главным или даже равноправным. И это в проектах остро чувствуется.

· Даже такие вещи как праздники и обычаи. Например, у нас майские праздники и с Днем Победы – это святое, а для норвегов – будние рабочие дни и им ничего не стоило назначить ключевое совещание и групповую работу по проекту с 1 по 10 мая – ребята из Россия и других стран СНГ были крайне возмущены.

Управление заинтересованными сторонами (как их еще называют с англ. стейкхолдерами) – на них я уже отдельно останавливался. А данная группа процессов в РМВоК рассказывает, как определить, оценить влияние, вовлечь и отслеживать вовлеченность заинтересованных сторон в проекте.

И последняя область знаний – управление интеграцией проекта – это все то, что надо сделать чтобы все области знаний и группы процессов в проекте заработали по всем фазам жизненного цикла проекта. Это процессы разработка устава проекта, плана управления проектом, управление изменениями в суть проекта, а также управление полученными в проекте знаниями (да ими нужно делиться, накапливать, систематизировать) и т. д.

Что мне кажется странным в РМВоК – что нет такой области знаний как управление изменениями. Но я не об управлении изменениями по сути проекта (внесение изменений по характеристикам, описанию результата, целям, бюджетам, срокам и т.п.), а управления изменениями, которые вызывает проект и его результаты. Речь о тех самых проектах преобразований/трансформаций социально-экономической системы (компании, государства, общества и т.д.). Мне в любом случае кажется, что эта область в современном мире полезна для любого проектного менеджера – ведь серьезные даже инженерные\технические проекты уже давно не живут в рафинированной собственной среде, а затрагивают социально-экономические системы в комплексе.