Трансформация: особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека - страница 8

Из моего опыта в трансформационных проектах есть три главные документа – устав, содержание и план. И еще один с моей колокольни важный, но оспариваемый многими коллегами по консалтинговому цеху, документ как бизнес-кейс – ведь он вроде как нужен только для запуска проекта, а потому и не является проблемой менеджера проектов, которому проектом остается лишь управлять…

От этих документов уже «отбиваются» остальные документы – сметы, бюджеты, отчеты и т. д. Да и зачастую имея вышеуказанный набор, все остальные документы в проектах преобразований иногда стают неважными.

Далее в нескольких последующих пунктах прицельно пройдемся по каждому из этих документов.

Устав проекта – это документ, который обычно готовит руководитель проекта после получения вводных о проекте. Это будет Вашей Альфа и Омегой весь проект. Это то, о чем Вы договариваетесь «на берегу».

Многие заказчики тут же называют подготовку устава «бюрократической возней» и, извините, «жопорикрывательством» – но плюньте на мнения всех этих «птиц-говорунов». Мой совет – не начинайте никогда проект без устава.

В уставе обычно включаются (рис.1.6)

Рис.1.6. Составные части Устава Проекта

· Предпосылки (бэкграунд, исходная ситуация, проблематика, которая привела к инициации проекта)

· Цели проекта

· Описание результата проекта – то, что должно получиться в итоге на выходе.

· Скоуп (масштаб и границы) проекта – не только то, на что он распространяется, а и что в проект не входит. Например, Вы разворачиваете CRM систему – покрывающую все подразделения продаж, кроме розничной сети компании. И вот это (что в проект не входит) надо обязательно указать! Надо указывать вообще все что не входит в проект (особенно то, что кому-то из числа власть имущих в организации вдруг может показаться частью проекта). Но об этом мы еще отдельно будем говорить.

· Ключевые требования и метрики (если такие есть), по которым будут приниматься результаты проекта

· Любые предположения, ограничения и риски. Тут остановлюсь поподробнее, потому что из моего опыта даже опытные менеджеры проектов опускают эти моменты (рис. 1.7).

Рис.1.7. Предположения, ограничения и риски

С ограничениями обычно всем понятно – это данность в организации или ее внешней среде, с которой нужно смириться, так как за время существования проекта она не изменится (например, есть законодательный акт, который требует согласование поставки такого оборудования с 3 госслужбами каждая из которых рассматривает их не менее чем 1 месяц; или на рынке нет локальных поставщиков необходимых услуг). Ограничения напрямую закладываются в план управления проектом.

Если взять предположения – то это те вещи, которые должны быть правдой, чтобы проект был успешно реализован. Но нет уверенности в их истинности. Поэтому, если Вам дали одни вводные об окружении проекта в виде предположений, и Вы на них построили предположения, на которых базируется реализация трансформационного проекта – оговорите эти предположения. Ведь если потом окажется что-то не так, то будете долго и нудно (часто безуспешно) объяснять заказчику что он «сам дурак и ввел Вас в заблуждение».

Особенно это важно для внешних менеджеров проектов и консультантов – Ваши представления о том, в каком окружении и условиях будет осуществляться проект, строятся на тех предположениях и мнениях, которые Вам говорит заказчик. Даже если он сам в них верит – он все равно может сильно ошибаться, смотря на ситуацию сквозь свои «очки мировоззрения».