Три круга лидерства - страница 6

Как их передать своим подчиненным? Да и зачем? В качестве мотивации приведем мнение Хаймана Джорджа Риковера, адмирала США, отца американского атомного флота: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в три раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Прекрасная мысль, грамотно и просто – чтобы компания была более эффективной, нужно обучать других выполнять вашу работу. Именно обучать, а не просто сваливать работу на другого человека, а потом наказывать его за невыполнение – это не делегирование.

Обучать необходимо, конечно, всех. Мы хотели бы сказать, что есть прибор, который определяет способности человека выполнять задачи за вас, но, к сожалению, такого прибора не существует. И интуиция здесь скорее вредна, чем будет служить инструментом. Стоит пробовать со всеми. И не ждать мгновенных результатов. Хороший результат – если сотрудник научится выполнять задачу, с которой вы справляетесь хорошо, за год. Это не так долго, ведь вспомните, сколько у вас времени ушло на то, чтобы добиться того качества выполнения работы, которое есть у вас сейчас? Много лет. Можно ли всему этому обучить за неделю? Нет, конечно, это миф, и весьма опасный. Так что запаситесь терпением. К счастью для нас, чем больше вы делегируете, тем легче потом станет работать, но первые шаги в обучении будут очень маленькие, едва заметные.

Гарольд Дженин, одна из зубастейших акул американского капитализма, генеральный директор International Telephone and Telegraph Corporation, сказал как-то: «Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое перепоручает другим, рискует оказаться ненужным». Вот один из наиболее неизвестных секретов делегирования: необходимо знать ту задачу, которую вы хотите делегировать, и уметь обучить сотрудника ее выполнению!

В течение года, который вы выделите на делегирование текущих задач, обучайте своих подчиненных постепенно, в такой последовательности: 1. Выберите одну задачу, которую вы хотите делегировать. 2. Объясните, как называется задача, которую вы будете показывать. 3. Выполняя задачу на глазах сотрудника, предложите ему записать ее в виде последовательности шагов. 4. Выполняйте самостоятельно задачу по инструкции, созданной сотрудником. И вместе корректируйте инструкцию, добавляя пропущенные шаги или исправляя неточности в описании действий. 5. Предложите сотруднику самому выполнить задачу у вас на глазах, и корректируйте его шаги в ходе выполнения. 6. Предложите сотруднику выполнить задачу без вас, и проверьте результат до того, как он будет передан в следующий бизнес-процесс (например, проверьте счет до того, как он будет отправлен на оплату). 7. Сделайте пункт 6 раз тридцать, добиваясь раз за разом отличного результата и высокого качества работы. 8. Поздравляем! Вы можете эту задачу делегировать своему подчиненному. Параллельно, конечно, можно учить целому ряду задач, но от пункта к пункту можно переходить только после четырех-пяти успешных повторений выполнения задачи. Таким образом мы получаем и качество выполненной работы, и довольных сотрудников.

Иногда вы будете замечать, что, несмотря на все ваши усилия, сотрудник не очень хорошо выполняет порученную задачу. Как будто не лежит у него к ней душа. Делать-то он делает, но через силу. Тут приходит на ум один афоризм: «Можно и курицу научить лазать по деревьям. Но лучше взять для этого кошку». Наблюдайте за предпочтениями сотрудников, и перераспределяйте задачи так, чтобы они сами хотели их выполнять. У кого-то лучше получается креатив, у кого-то – учет. Внимательно относясь к склонностям подчиненных, мы сможем быстрее передать текущие задачи, сняв их со своей повестки дня.