#Тышеф. Заповеди руководителя - страница 12

Но при этом не ограничивайся функциями завхоза и массовика-затейника. Комфорт твоего отдела не только в поддержании средств производства в прекрасном состоянии (отнеси к ним и диванчик в комнате для приёма пищи, кстати). Ты – тот фильтр, который проверяет спускаемые через тебя решения и указания на… адекватность. Выполняемость. Именно тебе видно: что вы сможете сделать, а что нет. Иногда тебе видно, кстати, что действия, которые от вас требуют и ждут, и приведут к тем самым трагичным и катастрофичным последствиям, о которых мы с тобой разговаривали чуть раньше. Будь тогда тормозом для подобных решений! Сделай так, чтобы дальше тебя они никуда вниз уже не ушли. Признай: у тебя есть все рычаги для того, чтобы убедить своих генералов в ошибочности их приказов. Используй их все! Даже если это будет похоже на укладывание на амбразуру – стой на своем.

(* Здесь, конечно, важно соотносить своё желание отстоять интересы своего подразделения и желание генералитета считаться с твоим мнением. Ситуации могут быть всякие, и мы с тобой видели в жизни много примеров того, как весьма адекватные и успешные руководители служб, отделов, пытавшиеся доказать свою правоту перед большими боссами, просто оказывались на улице. Тут включай интуицию. И хитрость. В конце концов, плетью обуха не перешибешь… *)

Ты сможешь успокоиться только тогда, когда будешь знать, что для своих людей ты организовал всё возможное для их успешной работы.

И как для своих сотрудников ты – олицетворение компании, так и для начальства ты – олицетворение, персонификация, так сказать, твоего отдела.

Вот с этим очень тяжело. Во время различного рода разборок в больших кабинетах удержаться от оправданий типа «Да у меня слесарь Виктор Петрович кое-как работает, что ж я с ним поделаю?» Всегда есть желание прикрыть себя: это не я, мол, виноват, это у меня подчинённые не умеют работать.

Нет! Для больших руководителей ты должен вину за плохую работу своих подчинённых брать только на себя. «Да, моя недоработка», «Причины мне известны» – тут ты бедолагу Виктора Петровича в голове держишь, естественно, и в ежедневнике, но ни в коем разе не прикрываешься им.

Во-первых, у тебя будет репутация человека, который знает, что такое личная ответственность и от неё не убегает.

Во-вторых, именно ты тогда будешь решать: кого казнить у себя в отделе, а кого… премировать10, например. Тем самым ты ещё раз подчеркнешь тому же Виктору Петровичу, что для него, для его коллег компания – это ты.

Но помни: ты не можешь играть одновременно за две команды. И в каждый момент времени ты должен отдавать себе очень ясный отчёт: кто ты сейчас? Управляющий процессом? Защитник курса фирмы? Заступник своих людей?

Только не перепутай.

Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение

Третий закон Паркинсона

Продолжим обсуждать тезис «Быть между молотом и наковальней».

Как только ты (хотя бы единожды!) позволишь себе «прикрыться» своим подчинённым: пожаловаться на чью-то некомпетентность, чьи-либо прогулы, неисполнительность и недисциплинированность – у твоих боссов вполне может возникнуть мнение, что ты своим коллективом не руководишь. И, возможно, тебе нужно помочь в твоей справедливой и праведной борьбе с этими антисоциальными явлениями бизнес-жизни. Причём, это – в лучшем случае. В худшем – у начальства может возникнуть желание вмешаться в твои процессы, так сказать, мимо тебя. И не обязательно, кстати, при этом тебя уведомив о таком повороте.