Учебник food-фабриканта: управление ассортиментом и продажами. Разработка продукта, технологии - страница 2

Если речь идет про уже сложившееся производство предпринимательского типа, где ранее процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов не проводился, то бюджетирование фабрики-кухни – это кошмар любого профессионального финансиста. И если еще с бюджетами расходов сотрудники могут как-то справиться, то бюджетирование доходов вызывает массу эмоций, сводящихся к тому, что предсказать это нет возможности.

Поэтому оставим пока в стороне расходы, обсудим доходы.

По здравом размышлении в бюджетировании доходной части нет ничего невозможного. Просто нужно разобраться в разнообразии каналов сбыта. И прогнозирование вести по каждому каналу отдельно в доходной части:

1. Если это сеть собственных ресторанов, рестобуфетов или кулинарий, то определяем их форматы.

2. На основании ретростатистики по каждому формату создаем реализацию в натуральных показателях (см. Таблицу 1.1 «Отчет о прибылях и убытках (P&L) с натуральными показателями»);

Таблица 1.1

(Почему натуральные показатели? Цена или стоимость – фактор, зависящий от инфляции, маркетинговой активности, структуры продаж и т. д. Проводить по ним ретростатистику невозможно: все факторы не получится выделить. Поэтому при бюджетировании, определении выработки производственных сотрудников нельзя опираться на стоимостные показатели.)

3. Обязательно прорабатываем допущения по структуре продаж. Только делаем все формализованно, описываем все по пунктам текстом. Например:

• Для прогнозирования на следующий год отбрасываем более низкие показатели продаж за январь – апрель, так как в апреле рядом открылся бизнес-центр и выручка повысилась в связи с большим количеством новых постоянных гостей. Это стабильная тенденция.

• На следующий год прогнозируем средний чек выше на 7 % в связи с изменением структуры продаж: гости из бизнес-центра больше выбирают блюда из рыбы, крупнокусковое мясо и более дорогие десерты.

• Может, наоборот, прогноз по выручке понижаем по сравнению с предыдущим периодом, так как рядом открылся конкурент (дискаунтер) с пересекающимся ассортиментом и структура продаж изменилась навсегда.

• Либо убираем из ретростатистики какие-то месяцы в связи с ремонтом метро, потому что это временный фактор и по прошествии какого-то периода объем продаж восстановится до прежнего уровня.

• Если это канал продаж корпоративного питания, то могут быть такие факторы: планируется открыть четыре новые корпоративные столовые с кормлением N человек со средним чеком (или структурой ассортимента), как в столовой X. Либо ведутся переговоры на поставку вендинговых аппаратов со структурой продаж Y и оборотом Z. Изменение среднего чека планируется x% в связи с инфляцией (или, наоборот, ограничениями по договору). И т. д.

Подобный анализ позволит при отклонениях от зафиксированных показателей накапливать факты, приведшие к этим отклонениям. Да, это может показаться муторным, но такой подход дает глубинные знания о факторах, влияющих на точность планирования, это становится KPI для менеджеров операционного департамента. Именно структурированное описание факторов по каждому рынку сбыта помогает управленцу вникнуть в доводы продажников и оценить их достоверность – или, наоборот, иллюзорность, необоснованность.