Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если позитивный прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше). В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF3 в приемлемом для клиентов диапазоне 90—95%. Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей и ресурсов. В результате вы перестанете справляться с заказами, процент заказов, выполненных в срок и в полном объеме, упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.
Поэтому оптимистическое планирование делается не для того, чтобы радоваться, а чтобы определить верхний предел ваших возможностей. Дальше, когда вы составили план и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне, и, если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется «Управление буфером», только буфер здесь очень необычный. Таким образом, эта схема позволяет с помощью планирования оценивать свои ресурсы, а также потенциальные угрозы и выгоды. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько реальность соответствует нашим представлениям, потому что любые наши планы – это всегда гипотеза.
Четвертая базовая исходная посылка Теории ограничений звучит так: «Никогда не говори „я знаю“ и никогда не говори „я не знаю“». Она совершенно четко показывает, что все наши планы – это гипотеза о том, какой будет реальность. Кому интересно, на YouTube можно найти выступление Эли Шрагенхайма в Санкт-Петербурге «Основные открытия Теории ограничений»4.
Механизм видимых буферов своевременно информирует нас о том, что наше представление о реальности неадекватно. Самую большую ошибку мы совершаем, начав отстаивать мнение, что наши представления о реальности верны, когда реальность сигнализирует, что мы ошибаемся.
Если кто-то почил на лаврах, когда пробита планка оптимистического сценария и он вывалился за пределы своих мощностей, возникает патовая ситуация, равная худшему пессимистическому сценарию. Это важный момент, и вся система учета должна помогать давать ответы.
Исполнение или организация исполнения
После того как мы определились с целями, средствами и ресурсами, можно считать задачу планирования выполненной. Но гарантирует ли наличие качественного плана достижение результата?
Если бы это было так, то сколько прекрасных достижений мы могли бы с вами наблюдать вокруг. К сожалению, в реальной жизни даже самые прекрасные и продуманные планы самостоятельно в жизнь не воплощаются. Хорошо составленный план – это в конечном счете просто бумажка, которая хранится у кого-то в файлах на компьютере, облачном хранилище данных или распечатана, красиво оформлена и положена на соответствующую полочку. Но сам по себе план в реальность не воплотится, если никто не будет действовать в соответствии с этим планом.
При этом мы прекрасно понимаем, что планирование и исполнение живут по разным правилам. План – это некое предвидение, прогноз будущего состояния, для достижения которого мы намерены предпринять некоторые, возможно немалые, усилия. Если основная задача планирования – это оптимизация глобального результата компании, то главная задача на этапе исполнения – максимально реализовать первоначальный план, несмотря на сложности и неопределенности, с которыми мы сталкиваемся в жизни, а также старого доброго Мерфи, который давным-давно всем объяснил, что если что-то может пойти не так, то обязательно так и случится.
