Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - страница 7
По нашему опыту реализации проектов и программ BPM в различных организациях, важно отладить и усовершенствовать процессы до того, как браться за их автоматизацию. Это обсуждается в главе 3.
Важно, чтобы организация в целом и руководство понимали, когда следует внедрять BPM и каковы основные приводные ремни и рычаги проекта. Осознав, что проект BPM – дело полезное, нужно решить, кого к нему привлечь. Эти вопросы освещены в главах 4 и 5.
Имеется довольно обширная литература о том, как выстроить BPM в русле общей стратегии организации, а также о необходимости архитектуры процессов. В главе 6 объясняется, почему это так важно.
Энтузиастам BPM внутри организации может оказаться затруднительно убедить руководство в полезности данного начинания. В главе 7 успешный менеджер европейского альянса одной крупной организации программного обеспечения BPM рассказывает, как ему удается убедить другие организации взяться за BPM.
Наконец, главы 8, 9 и 10 соответственно обращаются к трем важным вопросам:
• Каковы решающие факторы успеха проекта BPM?
• Каковы критически важные аспекты внедрения решения BPM?
• Почему необходим структурный подход к внедрению BPM?
Всякому прогрессу человечества предшествовали новые вопросы.
Глава 1
Как развенчать миф о загадочности управления бизнес-процессами
Краткая история управления бизнес-процессами
Путь к управлению бизнес-процессами (BPM) был труден, на нем вбирался опыт разнообразных удачных и неудачных попыток добиться эффективности организации за счет опоры на процессы.
Возможно, стоит посвятить несколько строк очень краткой новейшей истории управленческой ориентированности на бизнес-процессы.
В 80-х годах прошлого века значительное внимание привлекало полное управление качеством (TQM – Total Quality Management), за которым в начале 90-х годов последовал реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering), пропагандировавшийся М. Хаммером (Hammer) и Дж. Чампи (Champy). Довольно пестрая история концепции реинжиниринга знает примеры блистательных успехов и сокрушительных провалов.
Следующей громкой концепцией, пришедшей на смену реинжинирингу в середине – конце 90-х годов, стало планирование ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning). Предполагалось, что системы ERP обеспечат усовершенствованные способы управления функционированием организаций, и многие поставщики утверждали, что такие системы «решат все ваши проблемы». Разумеется, системы ERP не решали проблем процессов, как не обеспечивали возможной эффективности и производительности процессов. В конце 90-х годов и в начале нового века получили распространение различные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management), в которых главный упор делался на профиль клиента, его «послужной список» и опыт. Хотя здесь центр внимания смещался на службы, непосредственно работающие с клиентами (фронт-офис), процессы служб обеспечения (бэк-офиса) при этом не улучшались. Совсем недавно стала получать признание и распространение концепция «Шесть сигм».
По словам М. Хаммера {24}, «выдвинуть идею просто, трудно добиться результата. Реформы вязнут и погибают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Вы, я и все остальные люди. Реформы, навязываемые «людям в окопах», не преуспеют, если они оторваны от эволюционного или революционного процесса:
Похожие книги
