Управление фандрайзингом - страница 14

Возвращаясь к текущему фандрайзинговому плану, вы можете попробовать реализовать следующий подход:

• если текущий план до 10 млн рублей, руководитель сам изучает и внедряет фандрайзинговые компоненты, для того чтобы сформировать стартовые процессы, а также определить, какой ближайший инструментарий стоит внедрять;

• если текущий фандрайзинговый план от 10 до 30 млн, опыт показывает, что эту цель способны достичь фандрайзер и руководитель организации (который по-прежнему продолжает включаться своими связями и наработками), в редком случае можно подключать дополнительных специалистов, которые владеют конкретным узким инструментом;

• если текущий фандрайзинговый план составляет от 30 до 100 млн, то мы можем говорить о появлении еще одного фандрайзера (как минимум), а также о внедрении должности руководителя отдела фандрайзинга.

Универсальных рекомендаций о личном фандрайзинговом плане в данном контексте дать практически невозможно, поскольку у каждой организации в зависимости от направления и темы деятельности есть свой потенциал в каждом отдельно взятом инструменте. Мы привыкли к тому, что фонды адресной помощи в своей структуре от 70% и выше привлекают на фандрайзинге частных лиц. Но здесь тоже есть исключения, потому что адресная помощь детям, находящимся в заболевании, имеет более высокий фандрайзинговый потенциал, чем адресная помощь взрослому человеку, который потерял работу и остался на улице. Здесь приведен этот пример ровно для того, чтобы вы смогли включить критическое мышление и не поддаваться на успешные истории, которые предлагает вам сегодня рынок. Только после того как вы выстроите свое уникальное понимание, свой уникальный фандрайзинговый путь, не на интуиции, а на многофакторном анализе рынка, вы сможете выстроить свою стратегию, которой мы посвятим отдельную главу.

В качестве резюме к этому первому фактору стоит отметить, что фандрайзинговый план лично для каждого сотрудника формируется исходя из опыта и профессионализма сотрудника, содержательной деятельности организации, фандрайзингового потенциала каждого инструмента, анализа предыдущей деятельности организации, оценки эффективности предыдущих фандрайзинговых действий.

Второй фактор – это ваши ресурсы. Мы часто говорим о том, что привлекать ресурсы, ничего не вкладывая, невозможно. «Возможно-возможно, мы же привлекаем», – часто отвечают нам люди, которые не считают свои трудочасы, свой интеллектуальный труд, раз от раза стремясь к его обесцениванию. Так или иначе, для того чтобы подойти к формированию фандрайзингового отдела, вы должны определить бюджет этого отдела (в зарплатной части) и фандрайзинговый бюджет в целом (средства, которые вы вкладываете в программное обеспечение, презентационные материалы, организацию мероприятий и так далее), направленный на привлечение ресурсов и достижение фандрайзингового плана.

Ваша главная задача на данном этапе – сформировать общую структуру расходов вашей организации в процентном соотношении, опираясь на свой предыдущий опыт, а также на опыт коллег, у которых вы можете проконсультироваться. Ниже мы приводим пошаговый путь к определению структуры расходов, посмотрите на него как на пример, а не как на данность.

1. Определить общий объем расходов НКО за анализируемый период (год) по данным финансовой отчетности.

2. Сгруппировать все расходы НКО по основным статьям: