● квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
● психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
● физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки состоят в возможности получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и использовании компьютерной обработки результатов. Следует иметь в виду, что, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не дают возможности прогнозировать их проявление на практике. Так, например, высокий психометрический (выявленный методом тестирования) интеллект сотрудника не гарантирует высокого уровня его продуктивности в решении деловых проблем.
Психологические тесты должны использоваться в своих проверенных и адаптированных вариантах. Они, как правило, являются дополнительным инструментом оценки. Тестирование должно проводиться опытным психологом, который специализируется на проведении подобных исследований личности.
Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и направлена на выяснение способностей кандидата, позволяющих ему претендовать на определенную должность или на повышение в должности.
Данная методика состоит из следующих этапов:
● деятельность разбивается на отдельные виды;
● определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10) и, таким образом, – степень успеха;
● составляются три списка работ: те работы, которые удается выполнить успешно; те, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
● выносится заключительная комплексная оценка [57].
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
● выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
● использование различных методов сбора информации;
● комплексность (оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке);
● сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
С помощью метода центров оценки решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников) и определяется программа индивидуального обучения руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно нескольких часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.
Ниже приводятся некоторые из используемых для оценки процедур.
Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
