Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - страница 48
Обработка результатов
По каждой из восьми карьерных ориентаций подсчитывается количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы по каждой ориентации и полученную сумму разделить на количество вопросов (5 для всех ориентаций кроме «стабильности»). Таким образом, определяется ведущая карьерная ориентация – количество набранных баллов должно быть не менее пяти. Иногда ведущей не становится ни одна карьерная ориентация – в таком случае карьера не является центральной в жизни личности.
Как «направить стопы» топ-менеджера к вершинам производительности
Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других.
Дж. Фэрчайлд
Эффективность работы компании во многом зависит от заинтересованности менеджера в результатах своего труда. В каждой компании существует три уровня руководителей: низшего, среднего и высшего звена. Наиболее сложной группой сотрудников с точки зрения их мотивации являются наемные менеджеры высшего звена управления, или топ-менеджеры.
По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами для топ-менеджеров оказались следующие: оторванность от процесса принятия решений; отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот; отсутствие налаженной системы коммуникаций; отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников; низкий уровень заработной платы. Снижение мотивации к труду и невозможность реализовать себя способствуют поиску нового рабочего места.
В 2004 году компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности): размер фиксированного оклада; содержание работы; возможность карьерного роста; стабильность и положительная динамика развития бизнеса; корпоративная культура.
Итак, почему компанию покидают лучшие? Потому что собственники бизнеса зачастую не видят отличий в системах мотивации высших менеджеров от иных категорий работников и не учитывают того, что элита организации требует особого подхода к мотивированию.
Мотиваторы – для мотивированных
Психологи рекомендуют подбирать на ключевые должности уже мотивированных людей. Примерно 50 % мотивации человека – его внутренняя мотивация к деятельности, а оставшиеся 50 % зависят от окружающей среды, и только на них можно повлиять извне. Для того чтобы стимулировать других, топ-менеджер должен сам обладать высоким уровнем внутренней мотивации к деятельности: «Мотивация подобна вирусу – она заразна» [1, с. 448]. Мотивация идет рука об руку со способностями и профессиональной компетентностью: человек хорошо делает то, что ему нравится, а нравится ему то, что он умеет.
К показателям высокой мотивации можно отнести энергичность, преданность делу, выносливость, целеустремленность, удовольствие от работы, желание брать на себя ответственность. Признаком выраженной мотивации к достижению успеха является так называемый «мотив Микеланджело».
Возможно, одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме – поверхность площадью около 6000 квадратных футов. Однажды, во время создания фресок, художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается с фигурой, которая находится далеко от зрителя. «В конце концов, – заявил приятель, – никто не будет знать, совершенна она или нет». «Я буду», – ответил художник.
Похожие книги
