Управление персоналом: учебное пособие - страница 12

Кадровый потенциал организации должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение предстоящих проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств у персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организации. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал, связанный с межгрупповым взаимодействием. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации – непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала – постоянная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки стратегии, бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуры организации.

К примеру, инновационная стратегия организации требует особого внимания к творческому потенциалу работников (собственно, творческий потенциал требуется при реализации любой стратегии, поскольку способность к постоянному развитию, улучшению на каждом рабочем месте рассматривается сейчас как основное конкурентное преимущество организации). Отсюда возникает задача выявления творческого потенциала каждого работника, формирования проектных команд, перехода к принципам обучающейся организации или к развивающему управлению персоналом.

В свою очередь, работа в команде требует компетентного ролевого распределения и полноты представленности ролей, развитых коммуникативных навыков у работников, ориентации на сотрудничество, и работа на этом уровне также должна быть включена в программу реализации стратегии. Может потребоваться и обучение персонала, повышение его квалификации, пер еквалификация.

В подобных случаях определяются требования к работникам, способным обеспечить реализацию стратегии (осуществляется прогностический анализ содержания труда, прогностическая профессиография по всем или хотя бы по ключевым рабочим местам), и эти требования сравниваются с качествами работников, занимающих сейчас эти рабочие места. Разрабатывается подпрограмма обеспечения стратегии развития организации рабочей силой всех уровней и необходимых качеств.

Конечно, поиск рабочей силы для реализации стратегии не следует ограничивать рамками «работник на данном рабочем месте: соответствие перспективным требованиям по данному рабочему месту», поскольку даже внутренний рынок труда может предложить рабочую силу, более готовую к исполнению перспективных требований, но занимающую иные рабочие места, или сильно мотивированную к развитию. В случае невозможности удовлетворить потребности развития за счет собственного рынка труда необходим анализ потенциала внешнего рынка труда. При этом может оказаться, что на нем нет и не предвидится появление рабочей силы с нужными качествами, и такое положение дел может привести к пересмотру стратегии развития в сторону ее большей реалистичности в части трудового потенциала.