Управление персоналом: учебное пособие - страница 32

Стандартизация организационных структур, штатных расписаний, разделения труда на советских предприятиях основывалась на приоритете технологии перед человеком, на представлении о возможности унификации профессиональных качеств и обеспечивалась за счет высокой адаптивности людей. Потенциал индивидуального подхода, учета и использования индивидуальности работника практически не рассматривался в качестве решающего фактора эффективности, как это делается на передовых предприятиях развитых стран (конечно, не всех). Объективно достижения НОТ, система управления по Тейлору позволяют добиться определенных результатов, иногда, с точки зрения хозяина, вполне удовлетворительных. Но условия конкуренции в современном мире требуют полной отдачи от работников, творческого подхода к работе, постоянных инноваций, преданности своей организации, гибкости и постоянного развития, а влияние решений или деятельности отдельного человека может быть как позитивным, так и губительным для конечных результатов деятельности коллектива и всей организации. Все это заставляет обращать пристальное внимание на качество персонала и на такие его глубокие составляющие, о которых раньше не было необходимости думать, и прилагать значительные усилия и вкладывать средства в повышение качества рабочей силы.

Уникальность свойств и качеств, потенциала работников объективно определяет необходимость индивидуального подхода к определению состава и содержания рабочих функций, прав и ответственности, взаимодействию в процессе труда. Отсюда вытекает и объективная потребность в исследовании, параметрировании и классификации выполняемых на рабочем месте функций, с тем чтобы проектировать для каждого рабочего места тот их набор, который наиболее соответствует качествам работника и, значит, будет способствовать наибольшей отдаче (подход «Работа для человека»). Конечно, возможности индивидуального подхода ограничиваются рамками технологии и техники, однако оптимум в конкретных условиях всегда достижим.

Подход, который применим для выявления рамок индивидуализации содержания труда «под человека», заключается в выявлении в составе выполняемых работ безальтернативной и альтернативной части. Безальтернативная часть связана с технологией производства, с применяемой техникой, а альтернативная – с разделением и организацией труда. Считается, что чем больше в содержании труда элементов, связанных с творчеством, тем больше альтернативная часть, но это не всегда так: есть рабочие-инноваторы, которые вносят новшества в выполнение практически каждого задания, и есть среди специалистов люди, предпочитающие исполнительскую работу. Но в целом еще в начале века «отец классического менеджмента» Анри Файоль определил, что у рабочего 85 % квалификации определяется технической установкой, у руководителя среднего звена – только 30 %, а остальная часть квалификации реализуется в административной, коммерческой, финансовой, страховой и учетной сферах [38]. Современная же организация труда предполагает расширение альтернативной части в содержании труда в рамках работы в командах, делегирования полномочий работникам, открытости информации, использования на рабочих местах высокотехнологичных средств труда.

Самостоятельность современных предприятий создает предпосылки к широкому маневрированию предметами, средствами труда и живым трудом, в том числе с последующим изменением организационной структуры, штатного расписания, системы оценки результатов труда и его стимулирования. Практика показывает, что в рамках подхода «ключевой специалист», если определен лидер, «закрывающий» какое-либо направление деятельности фирмы, то он обычно получает право набрать себе команду и организовать ее труд, как считает целесообразным. По сути, на ключевого специалиста компания может возложить полностью функцию подбора персонала в свою команду. Под «сильного» специалиста фирма может произвести реорганизацию, изменить свою структуру. Кстати, изменение структуры – наиболее частый прием и при необходимости освобождения от «слабого» руководителя. Однако чаще всего нам необходимо сначала подобрать самого ключевого специалиста нужного уровня, да и многих других работников компании подбирают силами своих специалистов в области управления персоналом, активно сотрудничающих с менеджерами, в подразделениях которых имеются вакансии.