Управление развитием компании для HR. Практическое руководство - страница 6

Единственный способ переломить такое сопротивление – сделать линейных менеджеров соучастниками и сторонниками внедрения оценки: показать, как инструмент оценки подчинённых может принести пользу в их повседневной работе. Для этого лучше всего организовать серию практических семинаров, на которых продемонстрировать менеджерам, как работает оценка, зачем она нужна (прежде всего им самим). Кроме того, при разработке методик оценки необходимо сделать их максимально простыми и доступными.

В каких разрезах в научно-деловой литературе обычно рассматривается тема организационного развития? Как они на практике связаны между собой?

Дайте определение понятию организационного развития.

Какова роль топ-менеджмента компании в процессах организационного развития?

Каковы обычные причины неудач проектов организационного развития?

Какие задачи стоят перед HR в процессе реализации инновационного плана?

Какими способами можно решить проблему лояльности персонала?

Каким образом HR следует действовать при разработке программы повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя?

Каковы пути решения проблемы взаимодействия менеджеров – заказчиков вакансий и HR?

Что следует делать HR, перед которыми стоят задачи развития системы мотивации и стимулирования?

Чем вызвано сопротивление менеджеров внедрению систем оценки персонала? Как можно преодолеть это сопротивление?

В качестве причины организационных инноваций часто называют предвидение менеджментом проблем, ожидающих корпорацию на последующих стадиях развития, и проактивное, упреждающее реагирование. Однако на практике это выглядит скорее как красивая научная идея. По крайней мере, в отечественном бизнесе менеджеры обычно слишком заняты решением текущих проблем и ликвидацией постоянно возникающих экстренных ситуаций, чтобы всерьёз планировать отдалённое будущее и предстоящие проблемы и кризисы. Большинство российских компаний под стратегическим управлением понимают в лучшем случае планы на ближайший год.

Сказанное вовсе не означает, что развитие системы управления – роскошь, дополняющая более «серьёзные», деловые аспекты организации. Напротив, менеджмент и человеческие отношения составляют реальную производительную силу, а их отставание от технологического развития и роста бизнеса сводит на нет все выигрыши.

Организации, подобно живым организмам, претерпевают определённые циклы развития. Все они в определённый момент рождаются, растут, меняются (иногда до неузнаваемости) и рано или поздно заканчивают существование. На каждой стадии развития возникают свои проблемы, накопление которых приводит к кризисным ситуациям. Соответственно, на разных стадиях требуются (и реально возможны) свои меры по изменениям и инновациям. Поэтому для практики управления организационным развитием необходимо понимать, на каком этапе своего цикла находится компания, уметь диагностировать характерные для данного этапа проблемы и видеть перспективы, возможности и угрозы.

Известны различные модели жизненного цикла организаций. В этой книге в качестве базовой используется концепция И. Адизеса, как наиболее практичная и разработанная специально с целью управления инновациями.

Несколько важных постулатов концепции И. Адизеса:

Изменения организации протекают непрерывно.