Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики - страница 10

А ведь больше всех от крушения системы хранения данных потеряет сам генеральный директор, у которого, кстати, есть все ресурсы для решения проблемы. Поэтому ее надо сформулировать так, чтобы она стала проблемой самого генерального, – например, как можно спокойнее сказать, что пока все в порядке и можно не волноваться. Но, по данным мониторинга, корпоративная управляющая система, без которой не принять на склад даже копеечный кабель, может выйти из строя. Когда? Кто ж его знает. Может, и завтра, но может, и полгода еще продержится, поэтому пока волноваться нечего. Не тратить же 70 тысяч долларов просто так. Да и срок поставки – от шести до восьми недель. Мы все понимаем, что если учетная система, завязанная на этой системе хранения данных, прекратит работу, то встанет вся фирма с оборотом около одного миллиона американских зеленых бумажек в день, но ведь пока ничего страшного не случилось? Петр Петрович сам в уме подсчитает, во что обойдется остановка фирмы с оборотом миллион долларов в день на шесть – восемь недель. И сам сделает правильные выводы. Потому что проблема сформулирована как «перспектива потерять 40—50 миллионов долларов» и обладатель проблемы теперь сам генеральный директор. Так оно и есть, ведь он потеряет больше всех, и хорошо бы помочь ему это осознать.

При правильной постановке проблемы и если Петр Петрович обладает хоть каким-то здравым смыслом, айтишники получат мощного пинка в направлении кассы с приказом взять денег и заказать все «вчера». Я не стал бы применять этот прием слишком часто: это сильное лекарство, а все эффективные средства со временем вызывают привыкание и перестают действовать. Но иногда (очень дозированно) он прекрасно работает.

Классический проблемно-ориентированный подход подразумевает, что если с помощью симптомов нам удалось подобрать обладателя проблемы с достаточными властью и ресурсами (часто это мы сами, за что нам и платят зарплату) и если нам удалось честно сформулировать, в чем разрыв между желаемым и действительным, то половина работы сделана. Если же удастся еще и выявить причины возникновения этого разрыва, то можно их устранить, и проблема решится сама по себе.

Для поиска причин проблемы существуют разные способы. Вероятно, самый известный инструмент, упоминаемый во всех учебниках по курсу MBA, – это «рыбья кость», или диаграмма Исикавы. Не стану рассказывать биографию Каору Исикавы, а вот об этом инструменте пару слов скажу. Проблема изображается на листе бумаги (в правой его стороне) как рыбья голова, в которую упирается позвоночник. Факторы, приводящие к проблеме или усугубляющие ее, отражаются стрелками-позвонками слева направо, к голове-проблеме. В целом все это до безобразия напоминает рыбий скелет. Если при этом есть факторы, нейтрализующие проблему, стрелочки для них рисуются тоже к позвонкам, но «против чешуи», справа налево, – от проблемы.

Диаграмма Исикавы

Можно детализировать факторы, пририсовывая стрелочки к стрелочкам факторов (получатся факторы второго, третьего порядка и т. д.). При этом крайне важно выявлять именно причины, а не вносить в диаграмму симптомы. Различить их не всегда просто, поэтому вот основное правило: симптом – это то, как я понимаю, что проблема есть и в чем она заключается, а причина – это то, из-за чего проблема возникает или сохраняется.

Как генеральный директор поймет, что в IT что-то не работает? Включив свой лэптоп и не получив доступа к данным. В чем причина? Вопрос, требующий сбора информации, размышлений, анализа. Спектр возможных причин широк: от низкой квалификации IT-директора, который «не обеспечил», до недостаточного финансирования IT-подразделения в целом.