Управление реальностью в бизнесе. Магия без мистики - страница 23

Так или иначе, используя один из методов проблемно-ориентированного подхода либо подхода, ориентированного на решение, или задавая хорошие вопросы и определив ресурсы по модели SCORE, удалось сгенерировать несколько вариантов действий. Каждый из вариантов интересен. Но мы же не можем бросить все ресурсы нашего бизнеса на решение одной-единственной проблемы! Да и не охотятся на белок с дробовиком. Кроме того, зачастую эти варианты используют одни и те же ресурсы или вообще являются взаимоисключающими. Надо выбрать что-то одно. Для этого можно использовать метод структурированного выбора решений.

Итак, перед нами несколько вариантов действий. Все хороши, каждый приведет к решению проблемы или какой-то ее части. Как выбрать? Разумеется, самым важным критерием является «степень решения проблемы»: будет ли проблема устранена полностью, или просто уменьшится ее воздействие. Второй, не менее важный критерий – «долгосрочность решения проблемы»: избавимся ли мы от нее на время или навсегда. Но как быть, если достаточно кардинальными и устраняющими значительную часть проблемы кажутся сразу несколько решений? И, кстати, сколько это будет стоить?

Чтобы сделать выбор, кроме критерия «степень решения проблемы» или «долгосрочность решения проблемы», следует ввести дополнительные критерии, например: «требуемое время», или «финансовые ресурсы», или «сложность». Возможно, что-то еще – «безопасность» или «этичность». Дальше строят так называемую матрицу, или таблицу, структурированного решения (см. табл. 1), в строках которой располагаются варианты решения, а в столбцах – критерии. На пересечении проставляется экспертная оценка – насколько решение удовлетворяет критерию по трех-, пяти-, десятибалльной шкале. Чем выше оценка по критерию, тем более высокий балл решение получает.

Таблица 1

Далее выбирается вариант с самой большой суммой. Полезно провести еще и вариационный анализ, попробовав слегка изменить оценки, – вдруг мы ошиблись на балл-другой? Если выбор не меняется, значит, мы нашли лучший вариант. Если меняется – следует подумать еще раз или ввести какой-нибудь дополнительный критерий.

Иногда определенный критерий в данный момент важнее для организации, чем другие. Например, у нее достаточно денег, но совершенно нет времени, и проблему надо устранить очень быстро. Или, наоборот, как пел Виктор Цой, «время есть, а денег нет». Тогда можно ввести вес каждого критерия – так называемые весовые коэффициенты. И таблица, или матрица, структурированного решения получит дополнительную строку, как показано в табл. 2.

Таблица 2

Если мы получили для двух вариантов одинаковые (как в табл. 2) или очень близкие суммы, нам придется выбирать уже из этих двух, уточняя коэффициенты или вводя дополнительные критерии.

Позволяет ли данный способ выбрать действительно наилучшее решение? В краткосрочной перспективе – да. В долгосрочной, увы, нет. К сожалению, нам не дано с помощью логики заглянуть в будущее. Слишком много в этом пруду талебовских «черных лебедей» [17]. Но вот что подобный способ действительно позволяет, так это согласовать свое решение в группе, например, защищая его перед руководителем или советом директоров. Особенно удобно использовать таблицу в «Экселе» и проектор. Если кто-то из присутствующих считает, что определенный критерий имеет другой вес или оценка некорректна, после обсуждения можно внести правки и тут же посмотреть, что получилось. Если у кого-то родился еще один вариант, его можно тут же добавить. После обсуждения с использованием таблицы структурированного решения обычно получается разделяемое всеми членами группы и хорошо согласованное мнение.