Успешная компания: принципы работы - страница 2
Рекомендую планировать свои действия на год вперед с разбивкой по месяцам. В этом случае можно будет ежемесячно контролировать выполнение плана, а при появлении существенных отклонений детально изучить все нюансы, которые влияют на достижение цели, и своевременно принять нужные управленческие решения.
К примеру, если, согласно вашему плану, ежемесячное получение прибыли должно составлять 1 миллион рублей, а по факту вы получаете 300 тысяч, пора бить тревогу, разбираться в причинах происходящего и планировать новые действия. Это важный маркер.
Бывает и так, что вы все обдумали, спланировали, а при реализации столкнулись с невозможностью выполнить план при действующей системе управления, существующих условиях труда и других обстоятельствах. Это неминуемо подтолкнет к поиску новых возможностей и решений.
Мы долгое время не могли вырасти из четырех отделов продаж. Руководители не были заинтересованы в увеличении количества своих сотрудников, несмотря на применение понижающего коэффициента 0,8 к их заработной плате за неукомплектованность отделов. Они просто знали про этот коэффициент, учитывали его и оставались довольны существующим уровнем зарплаты. Их все устраивало.
Однако такое положение дел не устраивало высшее руководство и совершенно не соответствовало плану развития компании. Мы приняли решение изменить ПООТ (Положение об оплате труда) для руководителей отделов продаж. Ранее общий финансовый план отдела складывался из личных планов работающих в нем продавцов. Новый же (который мы назвали планом развития) предусматривал календарный рост финансовых показателей и больше не зависел от количества сотрудников. То есть выполнить новый финансовый план стало возможно только при увеличении количества продавцов. Это мотивировало руководителей отделов продаж принимать на работу новых сотрудников, вкладываться в их обучение и удержание, что в итоге, конечно, привело к увеличению штата.
Мы сместили фокус внимания руководителей отделов продаж с проблем по набору и адаптации сотрудников на реальную пользу от новых продавцов, которые прошли обучение, остались в компании и включились в выполнение плана развития. В итоге выросло все – количество продавцов, планы продаж каждого отдела, зарплаты руководителей отделов продаж и общая прибыль. Поставленная на год финансовая цель компании была достигнута.
После того, как честная и амбициозная цель поставлена, письменный план ее достижения составлен, самое время разобраться с организационной структурой компании.
ПРОПИШИТЕ ВАШИ ЦЕЛИ!
Часть 4
Организационная структура компании
В каждой работающей компании априори есть организационная структура. Мы используем традиционную и хорошо себя зарекомендовавшую линейную структуру: предприятие возглавляет директор, в его прямом подчинении находятся руководители структурных подразделений (такие как HR, главный бухгалтер, коммерческий директор, руководитель экспертно-методической службы и руководитель IT-отдела), а они уже руководят своими подразделениями.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРОСТОЙ И ПОНЯТНОЙ ДЛЯ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ, И ГЛАВНОЕ – ОНА ДОЛЖНА ОБЕСПЕЧИВАТЬ МАКСИМАЛЬНОЕ УДОБСТВО КЛИЕНТАМ ПРИ СОВЕРШЕНИИ СДЕЛОК.
У нас реализован принцип «одного окна». Это означает, что весь цикл оказания услуг осуществляется через одного специалиста. Было потрачено довольно много времени и ресурсов на внедрение этого принципа, но оно того стоило. Вместе с руководителями подразделений мы на бумаге прописали схемы – как в идеале должны двигаться документы клиента от точки входа до получения консультаций, товаров, услуг и бухгалтерских закрывающих документов. Отвечал за составление таких схем руководитель экспертно-методической службы.
Похожие книги
