Винегрет смыслов про автосервис - страница 38

4. Недовольные клиенты. Мы их считаем, сравнивая бригады и сравнивая механиков друг с другом по количеству недовольных клиентов, которые были созданы по вине механиков. И этот показатель для компании является самым приоритетным по своей ценности.

5. Возвраты и ущербы. Мы считаем возвраты и ущербы, которые произошли по вине механиков, и акцентируем на этом внимание механиков.

6. Объективные проверки. Отдел контроля в течение каждого месяца проводит визуальный разбор видеоархивов с камер видеонаблюдения, которые мы установили в большом количестве по всем цехам и на каждом посту, с разных ракурсов. Такая мощная система видеонаблюдения создавалась в большей степени для проведения объективного контроля над механиками. Сотрудники отдела контроля выбирают определённые заказ-наряды и каждого механика проверяют одинаковое количество раз (репрезентативно), занося в специальную таблицу свои отчёты. Т. к. в компаний мы установили определённые стандарты и определили выполнение конкретных действий для механиков перед началом и концом ремонта. Также мы требуем выполнения пунктов работ и соблюдения определённой последовательности при выполнении ТО. Поэтому данные объективные проверки и проводятся – на предмет правильного выполнения алгоритма ТО и других действий, которые мы внедрили как стандарты при каждом ремонте автомобиля. Такие, как протяжка колёсных гаек, проверка уровней технических жидкостей, проводки освещения, АКБ и многих других позиций, которые можно увидеть и идентифицировать на изображениях с камер. Этими показателями мы держим в тонусе механиков, чтобы они поддерживали минимальные стандарты в работе компании.

7. Прохождение директивных указаний. В нашей компании все директивные указания, объявления, «публичные казни», инциденты, технические сообщения и т. д. мы доводим до сотрудников путём их публикации в личных кабинетах персонала. Они (директивы) требуют просмотра (прохождения) и ответов на контрольные вопросы (некий аналог сдачи экзамена на водительские права). И мы требуем обязательного прохождения всех этих директивных указаний, т. к. это и есть инструмент для общей синхронизации, слаженности и улучшения работы компании в целом.

8. Успеваемость в обучении.

9. Опоздания.

10. Дисциплинарная практика от руководства (директора и МП).

По итогам всех вышеперечисленных показателей 1— 10 формируется накопление баллов. А также определяются блокировки. По общему количеству баллов сотрудник претендует на определённую премию в рублях. Кроме того, данные баллы он может потратить на покупку каких-либо товаров и подарков на корпоративном сайте.

А блокировки – это условия, при которых сотрудник не проходит, скажем так, конкурс, и поэтому премия ему не полагается. Если работник не прошёл уровень по плану выработки или плану выработки по сложности, или у него количество недовольных клиентов превысило максимально допустимую норму в месяц, или количество опозданий превысило максимально допустимую норму, или есть хвосты по успеваемости, на все эти свершившиеся события выставляются блокировки на получение премии.

И сотрудники прекрасно понимают – если они превысят предельно допустимый уровень недовольных клиентов или замечаний по объективным проверкам, то они просто не смогут претендовать на премию. И все их труды – с точки зрения дополнительного дохода – напрасны.

По такому же принципу мы применяем рейтинг и проводим отбор на лучшего механика за квартал, полугодие и год. Блокировки не пропускают тех механиков, которые, может, в чем-то сильно и преуспели, и даже набрали большое количество балов, но в случае блокировок они просто не проходят в отбор и рейтинг лучших, чтобы получить ценный приз (подарок) и вымпел. Присуждаемый, например, за попадание в топ 10 лучших механиков года нашей компании.