Винегрет смыслов про автосервис - страница 8

В такой структуре на весь цех приходился либо один, либо два бригадира. И в зависимости от того, какой механик свободен, тот или иной бригадир выстраивал и занимал ресурсы того или иного механика и выстраивал последовательность ремонта. То есть весь коллектив механиков приходился на двух бригадиров, и не было привязки конкретных механиков к конкретному бригадиру. Бригадиры были два равнозначных начальника для всех механиков. В принципе, такой подход давало вариативность и гибкость в построении планирования, в отличие от альтернативы, если бы за каждым бригадиром были закреплены только его конкретные механики. Но, с другой стороны, два разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.

В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.

В итоге бригадир должен был взаимодействовать с мастером-приёмщиком, и бригадир не подчинялся ни мастеру-приёмщику, ни тому начальнику, который руководил всеми МП. Бригадир и механики подчинялись начальнику цеха, который был главным над всеми командами механиков всех дилерских брендов.

Мастера-приёмщики принимали клиентов по Планировщику, всё было прекрасно оцифровано, и они вместе с клиентами отправляли их автомобили в чёрный ящик под названием сервис (цех, ремзона). И в этом цехе решение по приоритетам, срокам и того, что и как лучше сделать, и как выстраивать диагностику, ремонт, с технической точки зрения, для себя определял бригадир и ставил МП перед фактом.

МП, конечно же, мог попросить бригадира проявить снисходительность и войти в понимание, когда возникали определённые обстоятельства, которые требовали ускорить сроки ремонта или пойти навстречу клиенту. Но всё это могло срастись, если личные отношения мастера-приёмщика и бригадира случайным образом были дружескими.

Складывалась вроде бы красивая картина: МП не был руководителем для этого бригадира, более того, вышестоящий начальник этого МП напрямую на этого бригадира не мог повлиять, он только мог связаться с начальником цеха и как-то с ним взаимодействовать, чтобы решить какой-то сложный вопрос, связанный с клиентом и ремонтом его автомобиля. И когда они – эти оба начальника – не находили консенсуса, они шли к самому главному начальнику – ТЕР-МЕНу – и решали с ним свои тупиковые вопросы. Иными словами, МП к начальнику цеха не имел никакого отношения и не имел доступа «к телу», чтобы дать свои рекомендации, пожелания, замечания по работе цеха.