7. Не стройте на работе «братство» и «семью» – эта модель не работает. Ваши люди пришли заработать денег, а вы делаете своё дело. Вот и всё. Братство хорошо для микробизнеса в качестве мифологии, где она требует сплочённости перед лицом «акул капитализма».
Воспитательный аспект поведения, связанный с командой ключевых руководитлей.
• Что я хочу воспитать в своих соратниках?
• Как воспитать их?
• Какие уроки позволить им пройти?
• Какой бюджет я готов потратить на эти уроки?
Один из моих клиентов «потратил» миллион долларов, чтобы дать своему компаньону принять своё неправильное решение. Как он рассказывал, издержки на «развод» в партнёрстве были куда критичнее, чем дать партнёру принять неправильное дорогостоящее решение. Через месяц компаньон признал свою неправоту, увидев последствия ошибки.
• Что я требую от своих соратников? Какого поведения, какого мышления? Как я требую?
• Как люди узнают о моих ожиданиях? Где они написаны, повторены, закреплены? Или сотрудники отгадывают шарады и ребусы?
Домашнее задание!
Возьмите ручку и бумагу. Разделите лист на 2 части. В левой колонке напишите, что вы требуете, в правой – как требуете, с какой регулярностью и стоит ли что-то в методе донесения исправить. Ведь навык формируется за 26—52 повторения.
Не страшно, если этот лист вы будете заполнять час, день или даже месяц. Главное – поставить себе правильные вопросы, и ответы обязательно придут.
Дело за малым – тренироваться в разумной и правильной требовательности. И вы тоже измените своё поведение… через 52 попытки. Дело за малым – начать! Всего через два месяца в вашей компании будет куда более эффективный владелец☺
Как-то раз на Facebook развернулась прелюбопытная дискуссия на тему «должен ли владелец сам разбираться во всём, что имеет отношение к его бизнесу?».
Одни оппоненты вспоминали принцип Шерлока Холмса, который удивил доктора Ватсона тем, что не знал устройство солнечной системы. Более того, попросил Ватсона не захламлять ему голову. На замечание о необходимом минимуме образованности, Холмс ответил, что предпочитает порядок в памяти без информации, к которой он никогда не обратится в рамках своей профессии.
Вторые приводили в пример одного из величайших управленцев современности – товарища Сталина, который ежедневно читал по 500 страниц серьёзной, в том числе технической, литературы. И требовал с подчиненных более чем строго.
Мы имеем налицо две догмы управления:
• «Чтобы тебя не обманули, контролируй всё сам»,
• «Всё не проконтролируешь; занимайся тем, в чём действительно силен, остальное отдай профессионалам».
Каждая из точек зрения имеет под собой основания и закреплена успешным опытом. Несмотря на кажущуюся полярность, они объединены одним – и для контроля, и для доверия необходимо, чтобы собственник разбирался в сути. В сути чего?
Чем сложнее исследуемый процесс или явление и чем больше из него вытекает следствий, тем больше владельцу требуется знаний об этом процессе.
Причём эти знания добываются не заучиванием предмета, а постигаются с помощью критичности мышления или, по-простому, «пониманием сути вещей».
Критичность – это свойство мышления, характеризующееся способностью выявлять ошибки и несоответствия, исправлять огрехи, обнаруживать сильные и слабые стороны изучаемого объекта, соотносить контролируемые объекты или процессы с эталоном, обосновывать истинность выдвигаемых предположений.
