Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - страница 2

Как вы понимаете, картина «на входе» в компанию отличалась от того, что происходило и как все было организовано на самом деле. Это было чудесное блюдо. В основе лежала авторитарная вертикаль власти – это означает, что есть мнение боссов, а мнение сотрудников никого не интересует, они всего лишь исполнители, чья основная задача – выполнять указания босса и получать нагоняй от него же, если это не привело к результату. Все это приправлено унижениями и оскорблениями. И сверху посыпано постоянными недоплатами бонусной части за отсутствие результата, который от тебя не зависит.

Как вы думаете, что наблюдалось в компании? Постоянная текучка квалифицированного персонала, новые кадры «заманивались» значительно более высокой зарплатой на рынке; как следствие, рос ФОТ (фонд оплата труда). Кто выживал в данной компании? Были неплохие «непробивные» люди, которые просто молча слушали, как на них орут, и спокойно делали то, что сказано. Были «посредственные» сотрудники, постоянно находившие оправдание в том, что у них семья, ипотека и т. п. Бонусом они получали базу клиентов, найденных новыми «временными», более эффективными менеджерами.

Нетрудно догадаться, что было дальше. Стали заканчиваться специалисты, желавшие работать в этой компании, так как люди общаются между собой и всегда можно найти отзывы о работодателе. Большая иллюзия, что все и всех можно купить, разбилась о реальность: не все люди готовы жить в постоянном унижении и оскорблении, при постоянном сомнении в их компетентности. Они пришли на определенные задачи, а управлять ничем не могут и при этом не получают бонусов да еще постоянно выслушивают, какие они некомпетентные. В итоге компания начала «вваливать» огромное количество ресурсов в исправление ситуации, формирование отдела по изменению отношения к бренду компании, смену топов. Как вы понимаете, это очень трудоемкий процесс, занимающий немало времени, так как необходимо:

• сформировать (придумать) новую структуру;

• продумать, как она будет включена в текущую модель и организационную структуру;

• продумать внедрение этой структуры в текущие бизнес-процессы;

• определить зону ответственности сотрудников;

• наделить их властью и полномочиями;

• понять, что они должны выдать как продукт по итогам своей работы;

• сформировать бюджет новой структуры, ФОТ;

• пересмотреть текущие бюджеты (надо же где-то взять финансы) и либо что-то сократить, либо увеличить планы продаж;

• в случае сокращения других статей важно понять, как это будет коррелировать со стратегией развития и не будет ли «накладок» (к примеру, компания зашла на новый рынок, инвестировала в склад, офис, персонал и предложила бесплатную доставку как конкурентный сервис, а статью по смене таксопарка директор сократил, и предпочтение отдается головному офису и формирующим бюджет отделам, то есть этот проект на новой территории будет очень долго «раскачиваться»);

• в случае увеличения плана продаж можно ждать негативной реакции сотрудников отдела продаж и вопросы: «Будут ли пересмотрены бонусы?», «Мы не готовы, что делать?», «С нашей базой мы столько не продадим» и т. д.

Казалось бы, простая задача – создать отдел, да даже взять одного человека, чтобы он начал выправлять ситуацию, – а сколько вызвала скрытых вопросов.

Поэтому еще раз подчеркну: собственнику важно в первую очередь сформулировать и понимать вопросы: «Зачем мне этот бизнес?», «Что я хочу от него получить?» – и принимать ответы на них. Транслировать ответы и требовать не только соблюдения «на стенах», но и выполнения от всех сотрудников. Куда он ведет этот корабль? Даже если это маленькая лодка и вы сами ею управляете, вам нужно понимать, куда вы плывете. Это позволит вам подбирать команду и нанимать людей, которые разделяют вашу цель, ценности, ваш путь.