Наш экспорт испытывал массу проблем из-за колебаний валютных курсов и логистического паралича на сухопутной границе с Китаем. Машины стояли в пробках до 30 (!) дней, и стоимость перевозки вырастала с 50 тыс. рублей до 1,5 млн рублей при том, что сам груз стоит порядка 200 тыс. рублей.
Еще в 2016 году на экономическом форуме я обратился к Президенту РФ с просьбой решить эту проблему. Было дано поручение до 2019 года втрое расширить приграничные пункты пропуска машин и выделены на это деньги. Но подрядчик исчез, и теперь расширение ожидается только в 2024 года.
Сейчас, правда, положение улучшилось, наладился морской фрахт, очереди на границе сократились – можно проехать за неделю, но это тоже не здорово. Пропускная способность – 100 машин в сутки, когда должна быть 500, а лучше 1000.
Не очень понимаю, как живут на Дальнем Востоке. За эти годы я обсуждал проблемы региона (в том числе, логистические) с вице-премьерами, министрами, губернаторами, руководителями агентств по развитию. Очень много чиновников, силовиков, ответственных – только дела не двигаются. Небольшой пример: мы построили там дорогу и 10 лет не можем сдать ее в эксплуатацию.
У нас хорошие продукты и при нормальных тарифах на перевозку мы могли бы успешно продавать их в Азии. Почему не стали строить производства в Китае и Индии? Потому что сфокусировались на развитии в Европе. Не было лишних денег и лишних менеджеров, чтобы параллельно двигаться в Азию.
Наши представительства в Пекине и Шанхае остались, но лет пять назад переориентировались на продажу продуктов, сделанных в Китае под нашей маркой, превратившись в торговые офисы.
Офис в Индии возил часть продуктов из России, но резкий рост тарифов (в разы) привел к необходимости продавать местные продукты под нашей маркой. Сейчас тарифы на перевозку снова резко подешевели, вырос курс евро и есть возможность вернуться на индийский рынок с российскими продуктами.
С учетом валютных и тарифных колебаний, наша экспортная торговля становится совершенно непрогнозируемой. К тому же несколько перевалок, как бы хорошо ни была упакована продукция, приводят к ее порче или снижению качества.
Когда в долгосрочной стратегии ТН упоминалась Азия, на что вы рассчитывали?
Что появятся силы и деньги. И то и другое появилось, но изменились времена. В России открылись новые окна возможностей. Лучшие отечественные компании котируются по цене двух-трех EBITDA[7]. Хорошие активы, действующие заводы, можно купить буквально за копейки. И мы знаем, что с ними делать, так как спрос на нашу продукцию явно превышает предложение.
Какая уж тут Азия? Все силы и ресурсы бросаем на то, чтобы удовлетворить высокий и растущий спрос в Отечестве. Окупаемость проектов в России сейчас три-четыре года, а в Азии – 10–15 лет. И стоимость реализации проектов здесь ниже. Страна зовет – будем вкладываться.
Были же еще идеи по приобретению лидеров турецкого бизнеса.
Были. Но семья, с которой мы вели переговоры, решила свой бизнес не продавать. Другие предприятия предлагались по завышенной цене. Кроме того, Турция объявила о желании вступить в Евросоюз. Если это произойдет, то наши инвестиции там окажутся инвестициями в недружественную страну.
Что происходит с подобными инвестициями и активами в европейских странах (ограничение движения капитала с обеих сторон), мы уже изучали и изучаем на собственном опыте. Все это сильно охладило наш пыл по поводу работы в Турции.
