Я – интерим - страница 4

Зачем на самом деле? Что такого должен сделать новый управленец, чего не смог сделать предыдущий? Чем конкретнее, тем лучше. Новый Коммерческий директор, это первый уровень. Аналогично дрели. Нужен не он. Нужен возврат к прежнему уровню доходов, которые сокращаются, несмотря на рост оборота. Но это только второй уровень. Третий – нужны новые решения и их реализация. Решения, которые дадут устойчивое развитие, импульс к новым возможностям роста компании. И четвертый – нужно избавить владельца от опасений или даже страхов, что вот-вот все рухнет. Согласитесь, что это даст совсем иной портрет потенциального кандидата. Не просто «опыт управления не менее 5 лет» и «личные продажи». Причем последнее – абсолютно бестолковое шаблонное требование – отпадет само собой.

В качестве одного из методов поиска контракта читаю, время от времени, объявления о вакансиях на Топовые позиции. Ищут директоров. Генеральных, коммерческих, операционных, по продажам. «Только со знанием закона о Гос. Закупках». «Исключительно с опытом работы на рынке стальных труб». «С опытом FMCG не обращаться». «Только с опытом продаж сбитня и кваса».

Хочется спросить тех, кто составлял эти заявки: «Вам кого?». Вы технолога на производство ищете? Юриста для корректировки договоров? Неужели Вы думаете, что успешный кандидат с многолетним опытом генерального, коммерческого директора не в состоянии за неделю совладать с 30 страницами текста закона, комментария к нему и освоить его? Напишите сами особенности рынка труб и сбитней. Получится 10 страниц от силы. А скорее всего 2—3!!! Уровень учащегося 5 класса средней школы. Вот и получаете в итоге «говорящих пиджаков» и бездарей, кочующих из одной компании в другую без результатов, но каждый раз с повышением. Зато из отрасли. «Готовый специалист». Жизнь столкнула с очень эффективным руководителем отдела персонала. Она никогда не спрашивала пол, возраст, рынок. Первый вопрос всегда был: «Тебе какой типаж нужен, как кто?». И процент правильно подобранных кандидатов, принятых и успешно работающих, был у нее максимальным…

От нового руководителя, как правило, ждут эффективных новаций. А интенсивный и экстенсивный пути развития требуют абсолютно разных лидерских типажей. Научный анализ инновационности, как известно, основан преимущественно на исследовании личностных характеристик субъекта. Эмоциональной, когнитивной и мотивационной составляющих. Создано несколько близких по содержанию типологий участников процесса инноваций. Мне нравится «адаптационно-инновационная» теория [Kirton, 1984] [8]. Несмотря на то, что сама теория создана еще в 80-х годах в США, издания книги «Adaption-Innovation» на русском я не нашел. Но ссылок на эту модель предостаточно. Например, их можно найти в популярном издании Кристенсен, Ферр, Даер: «Создавая инновации» [16]. В соответствии с данной теорией, каждый субъект находится на определенной отметке шкалы «Адаптер – Инноватор». Адаптер дисциплинирован, методичен. Склонен к исполнению рутинных функций. Не склонен к риску. Ищет решения в понятных алгоритмах. Путает цели и средства. Зато хорошо выстраивает долгосрочные отношения. Усиливает кооперацию и взаимодействие в группе. Стремится к стабильности. Чувствителен к давлению «сверху». Конформист. Не любит перемен. Предпочитает постепенные изменения. Зато хорошо строит фундамент, опору для новшеств. Эффективен в управлении действующими структурами, но теряется в кризисные периоды. Инноватор склонен рутину делегировать другим. Выглядит иногда непоследовательным, недисциплинированным. Ищет проблемные зоны и новые для них решения. Мало чувствителен к другим людям. Готов «расшатать» группу для ускорения перемен. Не чувствителен к общественному мнению. Не боится кризисов. Воспринимает их как личный вызов. По данной шкале ИНТЕРИМ, конечно, ближе к Инноватору. А для штатного менеджера нужно больше Адаптера. В жизни происходит иначе. На роль преобразователя берут Адаптеров. В штат. Так понятнее и для HR, и для собственников. А потом меняют на нового Адаптера. И опять ждут неведомого чуда. Теряя время, силы, ломая карьеры хорошим, в принципе, менеджерам. Либо наоборот. Берут Инноватора на экстенсивный прирост, а потом всеми силами стараются от него избавиться, так как с ним сложно и хлопотно. Для каждой задачи нужен свой инструмент. И совсем не обязательно приобретать его насовсем. Можно напрокат. Живем в эпоху экономики «шеринга», а?