Японский менеджмент - страница 9

Чтобы не искушать себя субъективизмом, японские менеджеры, где возможно, применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают они это с присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствования качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно используют практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

Итак, японскую систему контроля можно охарактеризовать как гуманную, стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.

Как видно, любая из функций менеджмента в японской системе управления имеет свои особенности, которые характеризуют японский менеджмент в целом.

В настоящее время японская экономика, достигнув вершин материального производства в том, что касается его масштабов, уровня производительности на отдельно взятом предприятии и качества выпускаемой им продукции, тем не менее (а может быть, именно по этой же причине) постепенно начала страдать от недостатка инициативности как менеджерского состава, так и рядовых сотрудников. Под инициативностью тут надо понимать воображение, оригинальность и дальновидность, а не просто агрессивность и решительность при принятии того или другого решения в ведении бизнеса. Раз это так, она, инициативность, прямым образом связана с раскрепощенностью мышления и поведения каждого субъекта экономики и общества. Одним словом, требуется развитие индивидуализма, нехватку которого традиционно ощущает японское общество.

Перед японским менеджментом, японской моделью капитализма и общественным укладом в целом стоит задача раскрепостить личность и через ее инициативность обеспечить дальнейшее развитие экономики страны, но при этом сохранить ее социальную ориентацию в максимально возможной мере. Задача не из легких, и остается только пожелать японцам удачи.

Но одна вещь все-таки, кажется, неоспорима: в течение 30–40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовывать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного расслоения общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

5 мая 1932 г. К. Мацусита произнес перед почти 200 своих служащих пламенную речь, возвещавшую о новой эре развития компании «Мацусита дэнки», позже ставшей всемирно известной по своим торговым маркам «Panasonic», «Technics», «National». В компании началась менеджерская революция, которая затем, в 1950-1960-х гг., перекинулась на остальные японские компании, прокатившись огненной колесницей по одряхлевшим, но тем не менее отчаянно сопротивлявшимся нагромождениям бюрократического менеджмента, возвещая всему миру о себе «японским чудом» и оставляя после себя «японские методы управления».