– Судя по вашим словам – нет, – попробовал пошутить Ходаков. – И все-таки, что касается моего «непросто»: даже по предварительным расчетам, придется срочно принимать людей хотя бы на вспомогательные операции, не требующие высокой квалификации.
– Аргументация? – попросил уточнить директор.
– Мы не укладываемся в срок четыре раза. Придется организовывать трехсменную работу, так как производительности части оборудования для работы в одну смену не хватит.
– Предположим.
– А другого варианта просто нет.
– Может, отказаться от заказа, пока не поздно? – осторожно предложила начальник планового отдела.
Директор, понимая, кто приложил руку к заключению договора, мгновенно отреагировал:
– Как вам такое могло в голову прийти? Мы должны выполнить заказ, и давайте обсуждать – каким образом? Надо срочно покупать материалы и комплектующие. Как можно это сделать максимально быстро?
– Сначала требуется разработать техническую документацию, – начал было отвечать Ходаков.
Но директор, нервничая, прервал его:
– О чем вы? Нельзя как-то без бумажной волокиты?
– Нет. Это же не просто задание: «надо купить». В бумагах должно быть прописано: что купить, с какими характеристиками, в каком количестве, к какому сроку. А это требует некоторого времени.
– Сколько вы собираетесь разрабатывать документацию?
– Мы еще не приступали: рабочий день только начался. На самом деле, на все уйдет не больше двух-трех дней. По мере разработки документов мы будем направлять их в подразделения для проработки по своей линии. Так что задержек не ожидается.
– Не забудьте о чертежах на упаковку в первую очередь, – напомнил заместитель по коммерческой части. – Пока согласуем с заказчиком, закажем, пока поставщики закупят материалы, изготовят – времени уйдет уйма.
– Конечно, мы учтем эту проблему при очередности разработки документов, – ответил Ходаков, отметив про себя, что напоминание больше предназначалось для демонстрации новому директору своей осведомленности, чем было действительно необходимым.
Директор остался недоволен услышанным, но делать было нечего – эти люди знали конкретно, что именно и в какой последовательности необходимо делать. И с ними приходилось считаться.
До сих пор он числился перспективным и ожидал различных преференций от владельца предприятия в будущем. По существу, это был первый серьезный заказ в новой должности, и случись какой-либо сбой в его выполнении – конец карьере и никаких маяков впереди. А это пугало.
Сама обстановка на заводе с получением заказа оживилась. И директору, конечно, хотелось действовать и действовать непременно максимально эффективно. Только вот навыки экономиста не очень этому способствовали: финансовых «многоходовок» на небольшом производственном предприятии не предвиделось, а следовательно, весь его опыт оставался в большей степени невостребованным.
Зато в полной мере заводом «рулили» какие-то инструменты, материалы, технологии и упаковка.
Вначале ему все это показалось несложной игрой, но только в самом начале. Уже через пару месяцев пришло понимание, что все не так просто, и легко можно было соскочить с прибыли, «уйдя в минус». А вот это и было угрозой для его едва наметившихся карьерных возможностей.
Так что заканчивать совещание хозяину обновленного кабинета пришлось уже в более сдержанных тонах – невольно приходилось учитывать непривычный заводской расклад сил и принимать во внимание мнение тех, кто рядом с тобой…
