Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках поставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, поскольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не превышает 100 тысяч рублей.
Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие к 160–180 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самостоятельное решение, а обязаны собрать все имеющиеся у вас предложения на поставку мясопродуктов и предоставить их на рассмотрение вышестоящим лицам.
В системе разделения закупок на «мелкие» и «крупные» есть некое рациональное зерно, которое позволяет создать упорядоченную систему, избавив руководителя отдела от чрезмерного груза принятия решений по мелким сделкам. Кроме того, эта система дает возможность рядовым закупщикам проявлять инициативу и самостоятельность в рамках отведенных им полномочий.
Опять же, здесь проявляется некая взаимосвязь и логическая целостность процесса закупок, поскольку, хотя решение по более крупным сделкам принимается руководителем или уполномоченной группой, оно основано на сведениях, собранных и предоставленных руководителем направления. Это значит, что решение принимается все-таки коллегиально, что снижает возможность личных злоупотреблений, не умаляя при этом роли рядового закупщика в процессе.
Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.
Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.
Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.
Это может быть «разбивка» по поставщикам – якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства. Это вообще очень удобное правило – не отдавать полностью всю поставку однородной продукции в одни руки.
Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.
Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.
В общем, отдел закупок всё-таки не идеальный вариант.
Кстати, многие крупные корпорации слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слово «отдел» отдает нафталином и в нём слышится что-то «совковое». Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент, можете быть уверены – уж это наверняка продвинутая контора!
Департамент закупок
Идея создания департамента закупок определенно несет в себе конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, контроль качества и аудит (проверка и отбор поставщиков), логистика, ВЭД и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.
Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо квалификации, либо мотивации. Например, разработка положений о тендерах и их регулярное проведение тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценка производственных объектов поставщика, разработка и внедрение системы проверки качества закупаемого товара в рамках СМК предприятия, электронные торги, многоуровневая система оценки поставщиков, организация прямого импорта и т. д.
