Экономьте усилия, последовательно отвечая на «три золотых вопроса»:
Первый золотой вопрос Закона экономии усилий: «Могу ли я это не делать?»
Довольно часто человек делает то, что можно совсем не делать. Этого следует избегать.
Пример: СЕО одной компании, с оборотом в несколько миллиардов Евро, удалял из почты все непрочитанные сообщения, когда возвращался из отпуска. Видя удивление коллег, он пояснял:
– Если там есть что-то важное, то все равно найдут способ привлечь моё внимание. Спросят: «Ты видел мейл про то-то и то-то?» Я честно скажу, что – нет, не видел. И мне все расскажут. Если не объяснят, значит, это было неважно.
Компания, возглавляемая этим СЕО, удерживала лидерство в своей отрасли в течение многих лет и считалась вполне успешной.
Уточнение: СЕО не удалял непрочитанные сообщения от акционеров и членов совета директоров. Послания Начальников всегда обязательны для прочтения. Даже если они о погоде.
Второй золотой вопрос Закона экономии усилий: «Если делать нужно, то кому перепоручить, чтобы не делать самому?»
Любой руководитель получает деньги за то, что хорошо работает кто-то другой. Чем больше и лучше работают подчиненные, тем меньше надо делать Начальнику. Некоторые корпоративные циники констатируют: «Чем меньше делаешь, тем больше получаешь».
На практике так и выходит. Это определяет две перманентные заботы начальника:
– Чтобы «кто-то другой» был.
– И чтобы «кто-то другой» работал хорошо.
Решение этих двух вопросов требует правильного «selection» и «recruitment» («поиска и найма персонала»). Эгоизм руководителя проявляется в неукоснительном следовании принципу «people comes first» («сотрудники прежде всего»). Важность подбора и расстановки кадров невозможно переоценить. Для руководителя это просто ВСЕ! Причем большими печатными буквами…
Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому»29 рекомендует сначала «разобраться» с тем – «кто?», и только потом решать «что?»
– C кем Вы собрались делать то, что собираетесь делать?
– Они потянут? Буду настойчивы, креативны, энергичны и смогут преодолеть трудности?
«Хорошего человека» можно обучить делать «правильные вещи». Гораздо труднее научить быть «хорошим человеком» того, кто делает «правильные вещи».
Пристальное внимание руководителя способствует превращению «отдела кадров» в «HR» (управление человеческими ресурсами), а затем и в «talent management» («управление талантами»).
Если какое-то задание поручить некому, то для Начальника это должно стать тревожным сигналом. Сигналом того, что ему или ей зря платят, как руководителю, и следовало бы платить как «специалисту».
Если военачальник ходит в атаку, то он демонстрирует не свою храбрость, а то, что руками работает лучше, чем головой. Его пора разжаловать в солдаты. При всем должном уважении к нелёгкому солдатскому труду…
Это не относится к «показательным выступлениям», когда генерал подбадривает солдат в окопах на передовой, а Генеральный директор встаёт за торговый прилавок в дни пиковых новогодних продаж. Не стОит пренебрегать проявлениями «публичной демократии». Сотрудникам это нравится, а у Начальника появляется возможность потренироваться в «выступлении на публике». На руководителя в подобной ситуации придут посмотреть многие коллеги и подчинённые. А у начальника останется приятный бонус в виде фотографий в необычной обстановке. Это как корпоратив, только не в ресторане, а на работе. Трудовой коллектив будет более спаянным, уровень мотивации сотрудников повысится. Об очевидной пользе общения с клиентами «на передовой» даже говорить не стоит. Это и так понятно.
