10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире - страница 5

Это касается порядка появления информации и цепочки событий.

Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.

Шаг 2. Адаптация общей стратегии компании

к магазину

Получив это письмо, каждый директор магазина начинает работать над ним совместно со своими руководителями секторов: вместе они изучают письмо и адаптируют все ключевые направления под особенности своего магазина.

Для этой работы совет директоров каждого магазина проводит анализ текущего года по всем качественным показателям магазина.

Основные из них: индекс удовлетворенности покупателей, индекс вовлеченности сотрудников, индикаторы качества доставки, различные опросы сотрудников и клиентов, проводившиеся в течение года. Большое внимание уделяется книге жалоб и предложений и персональным взглядам на процесс каждого из руководителей.

Подобная работа всегда проводилась на выездном мероприятии, в приятной обстановке и в большинстве случаев длилась два-три дня.

Выводы сопоставлялись с выбранными направлениями совета директоров страны и при необходимости дополнялись.

Таким образом, у каждого магазина получался документ, в котором были учтены все самые важные потребности магазина и компании.

Иногда аналогичная работа проводится региональным директором на выездном собрании всех директоров магазинов региона, которые затем продолжают эту работу у себя в магазине.

Шаг 3. Адаптация качественных целей магазина

к каждому отделу

По итогам работы над качественными целями магазина каждый руководитель сектора проделывал эту работу по своему отделу и адаптировал цели магазина и компании к своему отделу.

Главным в этом упражнении является создание логических связей между инструкциями от компании и тем, что и как хотел бы сделать руководитель или директор.

Каждая качественно поставленная цель должна объяснять, сколько процентов роста будет получено благодаря ей.

Данная логическая связь делала это упражнение крайне важным и интересным для всех сотрудников.

Она также участвовала в создании общего видения в планировании.

Чем тверже человек считает цель результатом своего творчества – тем эффективнее и полноценнее он реализует / транслирует запланированное. «Мне нужно» всегда работает лучше, чем «я должен».

2009-й – это пятый год существования первого магазина «Леруа Мерлен» в России и крупнейшего по товарообороту в мире.

Пять лет – это срок, на который традиционно расписываются планы развития, инвестиционные планы в «Леруа Мерлен».

Юбилейный для магазина год совпал с началом пересмотра акционерами стратегии и плана развития сети в России – следующего глобального шага компании.

На тот момент у нее было десять магазинов: этого, очевидно, было недостаточно для того, чтобы завоевать российский рынок DIY.

Чтобы стать настоящим и долгосрочным лидером рынка, компании требовалась масштабная кампания по открытию новых магазинов, которая смогла бы довести их парк до 100—150 единиц.

С переломным для компании моментом неудачно совпал кризис 2008 года.

Нужно было сделать все возможное, чтобы показать, насколько рост в России может быть крепким и долгосрочным, чтобы помочь «ЛМ Россия» найти путь к самому крупному витку развития в своей истории.