10 шагов эффективного делегирования полномочий - страница 10

Ситуация: в самый напряженный период работы один из сотрудников аптеки заболел. Каждый из его сотрудников занят выполнением своих обязанностей. Работа отсутствующего должна быть выполнена точно в срок. Как Вы поступите в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь, чтобы он выполнил эту работу.

B. Предложу коллективу вместе подумать и найти выход из создавшейся ситуации.

C. Попрошу членов коллектива высказать свои предложения и, обсудив их, сам приму решение.

D. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего

Ответы:

А – ориентация на интересы дела

В – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе

C – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций

D – ориентация на самого себя 

Характер человека по-настоящему можно узнать,

когда он станет твоим начальником.

(Э. Ремарк)

Во многих организациях складывается неоднозначная ситуация: представители топ-менеджмента принимают решения по всем сферам деятельности компании, а управляющие более низкого уровня лишь выполняют их четкие поручения, не принимая участия в координации действий подчиненных. Существует и противоположная ситуация: процесс принятия решений сместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным исполнением вопроса, по которому они вправе принимать решения, высшее руководство лишь координирует данную деятельность и контролирует результаты. Первый вариант более известен как централизация, второй – как децентрализация.

Чем крупнее организация, тем более сложные решения принимаются ее руководством. Во многих компаниях необходима оперативность в реагировании на поведение конкурентов, трансформации существующих потребностей рынка, поступающих рекламациях клиентов или работников. В случае, когда требуется быстрота принятия решений, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Следует заметить, что децентрализовать – это не значит полностью отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций, осуществляющих свою деятельность на основе жесткого контроля заключается в отделении процесса принятия решений и их претворения в жизнь: топ-менеджеры принимают решения, подчиненные им лица лишь передают и координируют их, а уже простые работники реализовывают поставленные перед ними задачи. Рассмотрение данного вопроса выявляет тот факт, что централизованные организации, действующие по принципу полного контроля, слишком дороги в обслуживании, медленно приспосабливаются и реагируют на потребности рынка, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Становится все более понятным, что «командно-контрольный» тип управления – это неадекватный ответ на современные потребности рынка. Тем не менее, нельзя упускать, что для некоторых организаций данный тип управления является наиболее приемлемым и адекватным их деятельности, например, армия.

При отсутствии принципа делегирования полномочий, руководство организацией становится излишне централизованным, и наоборот, чем большую самостоятельность несет работник за порученную работу и чем больше заданий ему поручают для выполнения (как правило, носящих узкопрофильный характер), тем меньше будет степень централизации системы управления организацией.