10 шагов эффективного делегирования полномочий - страница 8

Из-за пренебрежения к значимости делегирования полномочий, либо неправильного применения данной практики, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации переживали активный рост и пополнялись большим количеством сотрудников. Для понимания сущности делегирования полномочий необходимо понять связанные с этим процессом концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование полномочий повышает качество и быстроту принятия решений, ведь оно позволяет предотвратить трату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Делегирование в перспективе помогает определить руководителю возможных преемников (в случае ухода руководителя на пенсию), а также – найти достойных заместителей и помощников, которым можно доверять, а значит, что и для подчиненных делегирование является важнейшим стимулом проявить себя, создать своего рода «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Почему же многие руководители и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий? Ответить на данный вопрос однозначно представляется сложным, к примеру, во многих случаях всему виной загруженность руководителей, не имеющих достаточного количества времени для постановки задач подчиненным и проверки их решений. Некоторые руководители, полагаясь только на себя, не доверяют подчиненным решать какие-либо вопросы или не хотят нести ответственность за их потенциальные просчеты. Существует и такая категория руководителей, которые просто робеют перед подчиненными и не загружают их работой, стараясь все делать сами и не рисковать, передавая им лишние поручения. Подчиненные же сторонятся от принятия полномочий по разным причинам, среди которых – профессиональная некомпетентность в некоторых вопросах, отсутствие или недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, перегруженность собственной работой, а иногда и боязнь ответственности за профессиональные промахи, и возможное увольнение за невыполненную работу.

Отметим, что делегирование полномочий будет результативно только при условии грамотно построенной системы сочетания интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Для учета интереса организации особенно важно соблюдение существующих в ней традиций, принятых стандартов и регламентов деятельности. Заинтересованность руководителей и исполнителей возможна при согласованном разделении прав, обязанностей и ответственности между ними, а также, безусловно, и различного рода поощрениях подчиненных со стороны руководителей.

Организационная составляющая процесса делегирования полномочий должна обеспечиваться самим руководителем, именно он должен при поручении подчиненному какого-либо задания своевременно представлять информацию, оказывать необходимую помощь, а также и активизировать (в некотором роде – подгонять) исполнителей.

В теории управления существует такое понятие, как «норма управляемости» (масштаб управляемости), которая применяется для результативного разделения полномочий среди сотрудников. Данная формула выражается в оптимальном количестве подчиненных, которыми результативно может управлять один руководитель. Число подчиненных устанавливается посредством распределения линейных полномочий и составляет 5-7 человек на верхнем уровне управления. Оптимальным число подчиненных составляет 7 +/– 2 человек, иными словами их должно быть не меньше 5 и не больше 9 человек. Соблюдение данной формулы позволяет оптимизировать работу организации и эффективно контролировать действия всех сотрудников.